Segmentation stratégique : définir des domaines d'activité stratégiques

Qu'est-ce qu'un domaine d'activité stratégique (DAS) ?

Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences , commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et faisant face aux mêmes concurrents . 

Utilisée communément par des entreprises de taille plutôt conséquente, la segmentation stratégique est un formidable outil pour :

• donner du sens à sa stratégie,
• prendre des décisions pertinentes d’allocation de moyens,
• céder une partie de l'entreprise,
• compléter son portefeuille d'activité par de la croissance externe,
• identifier de nouveaux marchés ou de nouvelles activités.

Les critères de segmentation

Pour segmenter un ensemble d'activité, il convient d'utiliser des critères. Il sont au nombre de 3 :

• Qui ?  Les groupes de clients servis.
• Quoi ?  Les applications des produits, autrement dit les fonctions remplies chez les clients ou bien leurs besoins.
• Comment ? Les technologies mises en œuvre dans les produits.

Dans le cas des services, le critère technologie prendra simplement moins d’importance.

Quelles sont les différences avec la segmentation marketing ?

L'approche marketing a pour vocation de découper un marché en groupes de consommateurs présentant des besoins homogènes. Les décisions prises concernent la création d'offres spécifiques collant aux caractéristiques de chaque unité préalablement définie. La segmentation marketing aboutit sur des couples produits-marchés.

Dans le cas de la segmentation stratégique , les décisions vont au-delà et engagent l'entreprise sur le moyen et long terme : diversification, croissance externe... Elles concernent des choix d'investissements et d'affectation de ressources . 

A noter : ce qui est stratégique pour une TPE ou une PME peut relever du domaine marketing pour une grande entreprise.

Comment mettre en oeuvre la segmentation stratégique ?

La méthode décrite repose sur les travaux de Derek F. Abell de Harvard et reprend les points clés pour une approche réellement opérationnelle. 

Cette démarche a l’avantage de faire apparaître de nouveaux espaces potentiels à exploiter. Elle met en relief des associations qui n'apparaissent pas spontanément. Pour mener une telle réflexion, l'idéal est de bâtir une équipe pluridisciplinaire.

Une PME ou bien une TPE peut tout à fait utiliser cette méthode. Il s’agit d’un canevas qui aide à découvrir des croisements inédits. Des confrontations propices à l’innovation .

Voici les étapes :

1. Lister

   L’idée est de prendre individuellement chaque critère de segmentation et raisonner en séparant les items qui le composent.

   Pour les groupes de clients, la réflexion porte sur les marchés desservis. Exemple : particuliers, professionnels, petites entreprises, grandes entreprises, administrations, industries…

   Les applications concernent l’utilisation des produits, autrement dit les problèmes génériques à résoudre. Exemple : souder des pièces métalliques.

   Les technologies employées servent à résoudre les applications. Exemple : soudage à l’arc, brasage…

   Ne pas se limiter aux croisements exploités et connus, mais au contraire, avoir une vision globale.

2.  Croiser les critères

   Le croisement des différents critères génère des activités élémentaires théoriques. C’est la partie créative qui va révéler des relations nouvelles, pas forcément évidentes de prime abord.

   

   On obtient ainsi un ensemble d’activités issues des segments précédemment identifiés. Exemple : T1-A1-C1 / T2- A3-C1 /… etc.

3.  Éliminer les activités impossibles

   Certains croisements n’ont pas de sens, il faut les éliminer. Il n’est pas rare qu’à ce stade de la réflexion, des nouvelles idées jaillissent. Dans ce cas, il suffit d’intégrer les nouveaux items dans la matrice et de refaire un petit cycle.

4.  Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité

   Pour rappel, un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Ces facteurs sont peu nombreux.

   Il s’agit d'éléments vus côté client (ou marché). Par exemple : pour démarcher les cabinets d’ingénierie, l’équipe de vente doit être constituée par des commerciaux à hautes compétences techniques. Il s’agit bien d’un facteur clés de succès.

   Maîtriser particulièrement un FCS peut conférer à l’entreprise un réel avantage concurrentiel. Elle détient ainsi une véritable valeur stratégique. Dans le même exemple : pour démarcher les cabinets d’ingénierie, un fabricant possède des commerciaux dotés d’une expertise technique très pointue, loin devant ce que détiennent les autres concurrents. Une expertise acquise par un haut niveau d’études des commerciaux et d’une expérience accumulée sur le marché considéré.

   Important : pour qu'un avantage concurrentiel existe, il doit être difficilement imitable.

5. Regrouper les activités élémentaires

   Pour cela, il convient de joindre les activités qui possèdent des FCS communs. Cela signifie qu’il faut maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités. Les domaines d’activité stratégiques (DAS) sont ainsi créés.

   Encore une fois, tout dépend de la taille de la structure. Pour une PME, bien souvent, une activité représentera un DAS à elle seule.

6. Décrire les domaines d’activité retenus (DAS)

   Une fois les DAS identifiés, les nommer puis les décrire en listant leurs FCS, leur part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise si l’activité existe déjà, les principaux concurrents directs et indirects (constituer des groupes stratégiques), le marché de référence… et toute information utile pour les analyses et actions stratégiques.