Matrice du Boston Consulting Group : définition et exemple

Définition de la matrice BCG

Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille de produits et/ou d’activités d’une entreprise.

C’est une représentation graphique sur deux axes, le taux de croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de marché relative (de forte à faible) en abscisses.

L’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque produit de l’entreprise, ou de chaque domaine d’activité, sont donc représentées. 

Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre catégories :

• les vedettes ou stars : forte pénétration du marché et fort taux de croissance du marché
• les vaches à lait : forte pénétration du marché et faible taux de croissance du marché
• les dilemmes : faible pénétration du marché dans un marché à forte croissance
• les poids morts : faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance

On ne peut fonder entièrement une démarche stratégique sur la seule utilisation de la matrice BCG. Elle est à compléter par d’autres outils. Par ailleurs, d’autres critères peuvent être intégrés à la représentation graphique (par exemple la taille des cercles pour représenter le chiffre d’affaires de chaque produit ou DAS).

Domaines d’application et intérêts de la matrice BCG

Elle permet de justifier l’allocation des ressources affectées à tel ou tel produit ou DAS et d’ opérer une réorientation stratégique pour équilibrer son portefeuille et améliorer les performances à la fois par unité stratégique et globalement.

C’est un outil qui peut servir une entreprise (en complément d’autres outils) à différents moments de son existence. De plus, la matrice rend compte de l’évolution d’un produit relativement à son cycle de vie.

Lors d’une création d’entreprise, on peut l’utiliser pour cartographier le marché cible et le positionnement des offres concurrentes.

Tout au long de la vie d’une entreprise, la matrice représente à un moment donné le positionnement des offres d’une entreprise par rapport à celles des concurrents (part de marché relative) et l’attractivité du marché (croissance du marché ou secteur). 

Par extension, le marketing peut l’utiliser pour évaluer l’équilibre d’un portefeuille de produits au sein d’un même DAS, afin de visualiser ceux qui sont rentables et ceux qui sont en difficulté.

Plus largement, dans un marché concurrentiel, toute entreprise doit constamment s’adapter aux évolutions du marché et aux positionnements de ses concurrents. La matrice BCG va constituer un outil d’aide à la décision pour le dirigeant afin de suivre cette évolution et d’adapter son offre en conséquence.

Interprétations de la matrice

Chaque produit ou DAS va être catégorisé en fonction de son emplacement dans la matrice. L’idée, afin d’optimiser ses flux de trésorerie, est d’avoir un portefeuille équilibré où les vaches à lait et les stars vont financer les dilemmes et les poids morts être désinvestis.

• Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.
• Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un marché en croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles sont destinées à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du marché.
• Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte croissance. Elles sont bousculées par l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (avec d’autres outils complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou encore le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux d’investissements, ou de leur retrait.
• Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle. Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les retirer de leur offre.

Limites de l’outil

• Non adapté à tous les secteurs d’activité : l'analyse fonctionne sur les entreprises qui développent une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience. Ce n’est pas le cas de tous les secteurs, où la rentabilité n’est pas toujours corrélée avec la part de marché. (Exemple : l’industrie du luxe). De même, une position dominante sur un marché n’implique pas toujours une rentabilité importante et ne constitue pas à elle seule un facteur clé de succès.
• La stratégie d’autofinancement entre les différents DAS ou produits qu’implique la matrice ne tient pas compte des possibles ressources financières externes  (emprunts, investisseurs, émission d’actions, etc.).
• Ne tient pas compte des synergies existantes entre les DAS ou produits. Des économies d’échelle peuvent exister entre eux et certains produits peu rentables (exemple : machine à café) peuvent entraîner la vente d’autres produits (les dosettes de la marque).

Exemple de Matrice BCG : un cas concret

Réaliser une matrice BCG implique de disposer de certaines informations pour chaque produits ou DAS :

• le taux de croissance du marché ciblé
• la part de marché de l’entreprise
• la part de marché moyenne du concurrent principal
• la part de marché relative de l’entreprise (qui se calcule en divisant la part de marché de l’entreprise par celle de son concurrent principal)
• le revenu dégagé par chaque produit ou DAS

Nous allons représenter le portefeuille de produits de l’entreprise AirRobots qui commercialise 4 types de drones. Supposons que deux drones (“A” et “B”) soient vendus à destination des professionnels et que les deux autres (“C” et “D”) le soient à destination des particuliers.

• Taux de croissance marché drone professionnel : 15%
• Taux de croissance marché drone particulier : 20%

[exemple et chiffres fictifs]

• Part de marché drone “A” : 15% / concurrent principal : 12% (PMR = 1,25)
• Part de marché drone “B” : 7% / concurrent principal : 16%  (PMR = 0,44)
• Part de marché drone “C” : 12% / concurrent principal : 8% (PMR = 1,5)
• Part de marché drone “D” : 4% / concurrent principal : 14% (PMR = 0,28)
• CA : A = 400,  B = 80, C = 120, D = 100

Il ressort très clairement que le drone “A” est la vache à lait, mais sur un marché pas encore arrivé à maturité. “C” est la future vedette. “D” est un dilemme et “B” tend à être un (relatif) poids mort.

	Leader	Suiveur
Croissance	Vedettes ou stars	Dilemmes
Stagnation	Vaches à lait	Poids morts