Les 5 forces de Porter : concept et mise en oeuvre

Qu'est-ce que le modèle des 5 forces de Porter ?

Inventé en 1979 par Michael Porter, professeur de stratégie à la Harvard Business School (HBS), le modèle des 5 forces de Porter sert à réaliser l'analyse structurelle d'un secteur. Il repose sur l'évaluation de la pression de 5 forces (rivalité entre concurrents du secteur, nouveaux entrants, produits de substitution, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs) pour déterminer l’intensité concurrentielle.

Voir l'ouvrage de Michaël E.Porter : Choix stratégiques et Concurrence.

Un secteur est un ensemble d'entreprises qui produisent des produits et services semblables. Par exemple, le secteur automobile.

Quel est l'objectif du modèle ?

La finalité du modèle de Porter est d'analyser les forces fondamentales en présence afin de :

• Evaluer la rentabilité potentielle d'un secteur d'activité pour savoir s'il est pertinent d'y rentrer, d'investir, de se désengager, etc.
• Déterminer les facteurs clés de succès.
• Mettre au point des stratégies concurrentielles pour s'adapter aux formes de pression ou transformer les règles du jeu.

L'analyse seule des concurrents en place est insuffisante. Un secteur est soumis à une lutte concurrentielle multiforme. Il est essentiel de comprendre son fonctionnement pour formuler des stratégies efficaces. C'est l'intérêt de ce modèle qui offre une vue élargie de la concurrence.

Description des forces concurrentielles

Passons en revue les 5 forces du modèle :

La rivalité entre concurrents du secteur

C'est le niveau le plus évident : les compétiteurs directement en concurrence.
Cette lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié, tels que :

• Le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte. Cela se traduit généralement par une pression sur les prix de vente, mais pas seulement. Par exemple les coûts pour se différencier sont aussi majeurs (coûts publicitaires, de communication, etc.).
• La diversité des compétiteurs : plus le profil des acteurs est différent (stratégies, histoires, appartenance à des groupes, venant de l'étranger, etc.), plus le jeu interne se complexifie : difficultés de se parler, stratégie brutale imprévisible de certains, etc.
• La structure des coûts : par exemple, une industrie nécessitant de lourds coûts fixes entraîne une vulnérabilité face à un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
• La différenciation des offres : un secteur dont les produits des fournisseurs sont peu différenciés est également une source de rivalités intenses sur les prix.
• Le taux de croissance du secteur : une croissance lente du secteur implique un partage très disputé de la valeur.
• L'enjeu stratégique : le secteur pour certains peut représenter un tel enjeu qu'ils sont prêts à exercer une forte pression concurrentielle au détriment de leur rentabilité. Par exemple Amazon fonctionne avec des marges très faibles dans certains secteurs pour consolider leur part de marché globale.
• Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place. C'est aussi le cas lorsqu'un secteur s'inscrit dans une stratégie multisectorielle globale. Sortir d'un secteur pourrait mettre à mal l'ensemble de la stratégie.
  Il existe aussi des ressorts psychologiques : par exemple, un dirigeant peut avoir du mal à se désengager d'une activité historique de son entreprise pour une raison affective.

Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques.

Menace des nouveaux entrants

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix.

Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se prémunir de ces menaces. Quelles sont-elles ?

• Les économies d'échelle
• Le niveau de différenciation des offres
• Le ticket d'entrée financier : besoins en capitaux/ intensité capitalistique
• Les coûts de transfert pour un client de changer de fournisseur.
• Accès aux circuits de distribution
• Contrainte de coûts spécifiques : brevets, accès aux matières premières, emplacements commerciaux, courbe d'expérience, etc.

Menace des produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants à cause notamment de :

• Caractéristiques plus adaptées au marché
• Meilleure performance
• Coûts de revient plus bas
• Prix de vente plus bas
  D'où l'intérêt de la mise en place d'un système d'intelligence économique, pour prévenir avant de subir et d' investir en permanence dans l'innovation.
  Les conséquences de l'émergence d'un produit de substitution peuvent être la perte de part de marché,

Pouvoir de négociation des clients

La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.
Evaluer cette puissance sur ces critères :

• Part des achats représentés par un client ou un groupe de clients chez un fournisseur : un fort volume de chiffre d'affaires qui pèse pour beaucoup dans l'ensemble de l'activité du vendeur.
• Niveau de concentration des clients : moins il y a de clients et plus ils détiennent un pouvoir de négociation sur les fournisseurs.
• Importance du produit pour les acheteurs : en terme économique (impact sur les couts) et/ou en termes de qualité. Ce point concerne les impacts liés aux composants servant à la fabrication et ceux intégrant directement les produits du client vendus sur leurs propres marchés.
• Produits normalisés ou indifférenciés : l'existence de sources d'approvisionnements alternatives pèse sur les relations avec les fournisseurs et les comportements d'achat.
• Marges des clients : si leur rentabilité est faible, ils sont enclins à pressuriser les fournisseurs sur leurs conditions commerciales.
• Risque d'intégration en amont : cela leur confère un plus grand pouvoir de négociation.
• Le niveau d'information des clients : si ces derniers possèdent des informations complètes sur la demande, les prix pratiqués, les coûts des fournisseurs, etc., ils sont en position d'exiger des conditions commerciales plus avantageuses.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, les fournisseurs peuvent détenir un fort pouvoir de domination sur ses clients. Les critères pour l'évaluer sont les suivants :

• Concentration de l'offre fournisseurs : d'une manière générale, lorsque les fournisseurs sont peu nombreux par rapport aux clients, ils pèsent sur les règles du marché.
• Présences de produits de remplacement concurrençant ceux des fournisseurs.
• Intérêt stratégique du secteur pour le fournisseur : poids des ventes du secteur dans l'activité du fournisseur.
• Importance du produit du fournisseur chez le client. Ce qui revient à observer le classement stratégique du fournisseur chez le vendeur.
• Différenciation / cout de transfert : étude de la capacité des clients de changer facilement de fournisseur.
• Risque d'intégration en aval : soit la menace qu'un fournisseur deviennent un acteur au même niveau dans la filière que le client avec des conséquences potentielles multiples : tensions sur le marché de l'offre, nouveau concurrent, etc.

Exemple de la matrice de Porter

1. Rivalité entre concurrents du secteur

   • Forte rivalité entre les PME locales. Elles offrent toutes des produits sur mesure. Le design et la qualité sont des facteurs de différentiation.

2. Menace des nouveaux entrants

   Nouvelles start-ups d'ameublement en ligne : des meubles artisanaux venus par l'intermédiaire de plateformes d'e-commerce. Des standard ou sur-mesure.
   Barrières à l’entrée moyenne. Pour intégrer ce marché, il faut posséder un savoir-faire artisanal et investir dans des outils couteux.

3. Pression des produits de substitution

   • Produits de masse de grandes enseignes (exemple : IKEA). Ces meubles sont moins chers, faciles à transporter. Ils possèdent un rapport qualité-prix inégalable grâce aux économies d'échelle.
   • Meubles d'occasion achetés dans les dépôts-ventes et les plateformes de revente. Là aussi, un substitut moins onéreux et en plus respectueux de l'environnement par une deuxième vie donnée aux meubles.

4. Pouvoir de négociation des clients

   • Pouvoir des clients modéré à "élevé".Ils peuvent choisir entre du mobilier artisanal ou du mobilier industriel, acheté localement ou en ligne.

5. Pouvoir de négociation des fournisseurs

   • Pouvoir des fournisseurs "élevé". Des tensions viennent perturber le marché de l'offre : boom des constructions en bois, demande internationale (USA et Chine)...

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