Analyser ses capacités stratégiques avec la méthode VRIO

Qu'est-ce que le modèle VRIO ?

Tout commence en 1991. Jay Barney, professeur en management stratégique, décrit le modèle VRIN  (dans l'article "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage") dont la finalité est de définir les capacités distinctives sources d'avantage concurrentiel. Plus tard, en 1995, le même auteur améliore son modèle. Ce dernier devient VRIO en intégrant la dimension organisationnelle.

VRIO est l'acronyme de :

• V : Value => la valeur créée pour l'entreprise et le marché
• R : Rarity => la rareté de la proposition
• I : Imitability => le risque d'être imité
• O : Organisation => la performance de l'Organisation en la matière

La méthode consiste à passer en revue 4 dimensions dans l'ordre des lettres de l'acronyme pour évaluer comment se positionnent les ressources et les compétences de l'entreprise sur chacune d'entre elles. Le modèle offre une grille de diagnostic stratégique directement utilisable pour évaluer ses atouts (cf analyse SWOT ) à travers un diagnostic interne.

Signification des 4 dimensions du modèle VRIO

V - Value

Le premier point consiste à vérifier si les ressources et compétences considérées créent de la valeur pour l'entreprise ET pour le client.

Pour l'entreprise, la dimension "Value" se traduit par la capacité d'exploiter une opportunité ou bien de maitriser une menace . Les ressources et compétences sont également de valeur si elles apportent, du point de vue du client, un rapport qualité/prix optimal, en jouant sur l'un ou l'autre terme de la division. Par exemple en augmentant la différentiation pour maximiser la qualité perçue. Ou bien en adoptant des prix très compétitifs par rapport à la concurrence pour un panier de fonctionnalités identique à ce qui se pratique communément.

L'étude de la chaine de valeur est l'outil adapté pour réaliser cette analyse. Il permet d'identifier les sources de valeur tout au long des processus mis en oeuvre pour acheter, produire, et délivrer l'offre aux clients.

R - Rarity

Il est question de capacités rares lorsque les ressources et compétences sont détenues par un, ou très peu d'acteurs sur un secteur d'activité.

Cette rareté existe lorsque les éléments en question sont très difficilement obtenables. Par exemple un savoir-faire unique acquis sur de très nombreuses années qui nécessite un tour de main expérimenté comme on le rencontre dans certaines activités mécaniques. Ou bien un brevet bloquant tout nouvel entrant.

I- Imitability

L'évaluation de ce point porte sur la capacité d'entreprises concurrentes à imiter en dupliquant la ressource ou la compétence en jeu. C'est également le cas en produisant une offre substituable.

Une stratégie d'imitation très couteuse pour les autres compétiteurs renforce l'avantage concurrentiel détenu.

Plusieurs raisons peuvent rendre une capacité inimitable, comme :

• Une accumulation complexe de savoir-faire. Il est alors difficile de distinguer ce qui concourt réellement au succès. De nombreuses entreprises ont connu des échecs en pensant qu'il suffisait d'acquérir des ressources et des savoir-faire pour challenger le leader en place depuis des années...
• Une culture d'entreprise singulière qui s'est construite au fil des années, des entrées et sorties d’individus, des interactions particulières, des événements vécus...

O - Organisation

Cette dernière dimension concerne l'exploitation des ressources et compétences par l'organisation . Notamment comment les systèmes de management, d'information, mais aussi la structure intègrent et développent les capacités stratégiques en question.

Mise en oeuvre de la méthode VRIO

L'utilisation de cet outil est simple. Pour une capacité stratégique donnée, il convient de s'interroger pour chaque dimension du modèle. Exemple de questions :

1. Quelle est la valeur apportée par la capacité stratégique ?
2. Est-elle rare ? Unique sur le marché ?
3. Est-elle très difficilement imitable ou substituable ?
4. L'organisation de l'entreprise permet-elle d'exploiter au mieux cette capacité ?

Les réponses à ces questions permettent de qualifier l'intérêt stratégique d'une capacité :

 

 

• Désavantage compétitif : si la capacité en question ne crée pas de valeur, se pose alors la question de la maintenir dans le cas où elle déjà exploitée. Si ce diagnostic a pour objectif d'évaluer ses capacités stratégiques pour atteindre ses objectifs, il apparait clairement que celle qui ne crée pas de valeur n'est pas un levier sur lequel s'appuyer. Dans certains cas, elle peut même être une faiblesse : trop couteuse pour aucun apport, préjudiciable pour l'image de marque, etc.
• Neutralité compétitive : ressource ou compétence qui apporte de la valeur sur un marché, mais ne se distingue pas vraiment de ce que fait la concurrence. L'entreprise ne se différencie pas dans ce registre.
• Avantage compétitif temporaire : bien qu'apportant une valeur permettant de se démarquer de la concurrence, la capacité en question reste fragile, car elle est facilement imitable ou substituable. L'avantage créé est valable à court terme, peut-être à moyen terme, mais à long terme, il risque fort de perdre son unicité.
• Avantage compétitif non utilisé : malgré toutes les vertus possédées (créateur de valeur, rare, difficilement imitable) si l'organisation n'est pas en mesure d'en tirer le meilleur (efficacité des procédures, performance des processus...), il perd son intérêt.
• Avantage compétitif substantiel : en satisfaisant les 4 critères d’évaluation, une capacité a tout le potentiel pour présenter un réel avantage concurrentiel distinctif et durable.