Démarche stratégique : le modèle Delta

Qu'est-ce que le modèle Delta ?

Ce cadre d'analyse a été développé par Dean Wilde et Arnoldo Hax au début des années 2000. L'objectif est de prendre en considération dans sa réflexion stratégique un élément peu visible dans les modèles de référence comme celui du positionnement compétitif (Michael Porter) ou encore celui du management par les ressources ( Jay B Barney - auteur de la méthode VRIO ,  Gary Hamel,  C.K. Prahalad) . Cet élément est le client...

Ce modèle est applicable à un Domaine d'Activité Stratégique et non à une entreprise entière possédant plusieurs DAS.

Il prend également en compte les spécificités, les nouveaux business models et les nouvelles règles du jeu imposées par Internet et les nouvelles technologies numériques.

Le modèle DELTA propose un processus complet d'analyse stratégique. Nous présentons ici ce qui fait sa singularité : le triangle. Cette représentation permet de visualiser la position stratégique adoptée.

Pourquoi le mot "Delta" ?  Delta est la lettre grecque qui signifie transformation et changement.

Les options stratégiques du modèle DELTA

Ce framework met en exergue 3 options stratégiques bien distinctes :

1. le meilleur produit : basé sur une stratégie de bas coût ou de différenciation
2. la meilleure solution client : avec l'objectif d'améliorer les profits des clients
3. le verrouillage du système : utiliser des stratégies pour verrouiller un marché à son avantage

 

1. Le meilleur produit

C'est une stratégie de base pour les entreprises qui cherchent à construire leur succès sur le meilleur prix du marché ou bien une différentiation singulière. Ce sont des stratégies classiques historiquement adoptées par la majorité des entreprises et théorisées par des chercheurs renommés tels M. Porter :

• Bas coûts : la recherche des coûts le plus bas implique la mise en oeuvre d'une stratégie offensive. Les entreprises qui empruntent cette voie font de la standardisation et de la culture de l'économie à tous les étages, leurs principes directeurs. Rationalisation, économie d’échelles, yield management... sont au centre de leur réflexion et de leurs modes de fonctionnement. Ce type de stratégie accroît la rivalité entre les compétiteurs. La rentabilité de chacun peut en pâtir.
• Différenciation : ceux qui optent pour cette option bénéficient de la prime du pionnier en proposant une fonctionnalité attendue consciemment ou pas. Cette stratégie n'est pas viable à long terme si l'entreprise ne conserve pas son avance. En effet, les avantages qui font sa force seront tôt ou tard imités, annihilant de fait son avantage concurrentiel.

2. La meilleure solution client

Cette stratégie consiste à créer un lien étroit avec ses clients. Il ne s'agit plus seulement d'identifier les besoins d'un marché et d'apporter un produit ou service adapté. Cette posture va plus loin. Elle considère que chaque client est unique et qu'il faut lui offrir une solution en réponse à ses problématiques critiques propres. Une telle approche nécessite de créer une certaine intimité avec ses clients pour connaitre les raisons profondes de leurs besoins, de leurs problèmes. Une relation directe s'impose. Il est exclu d'utiliser des intermédiaires comme la distribution. La question clé est "comment générer de la valeur pour le client ?". Il convient pour cela d'aller au-delà des simples préoccupations transactionnelles du prix du produit pour prendre en compte le coût complet du client. La solution la plus rentable n'étant pas toujours celle qui coûte le moins à l'achat...

Les approches :

• Redéfinition de l'expérience client  : reconsidération de l'ensemble des processus et points de contact qui lient l'entreprise et ses clients. L'objectif étant de concevoir une nouvelle expérience plus riche en maximisant la valeur à chaque interaction (prise de contact, devis, enregistrement des commandes, livraison, sav...).
• Élargissement horizontal : proposer une offre enrichie à ses clients pour couvrir une large part de leurs besoins. La valeur apportée : une réduction du nombre de fournisseurs et une intensification de la relation.
• Intégration avec ses clients : certaines entreprises vont plus loin en s'intégrant dans la chaine de valeur du client en prenant en charge une ou plusieurs de ses activités. La force de cette option est de créer une dépendance rendant le retour en arrière ou le changement de fournisseurs compliqué et/ou très coûteux. Par exemple : la gestion de stocks déportés chez un client.

Cette stratégie est une réponse à la volatilité des marchés et à la compétition effrénée. L'investissement du client et la force du lien qui le lie avec son fournisseur renforcent sa fidélité en créant une véritable barrière à l'entrée. La relation commerciale ne se résume plus dans un simple rapport vendeur-acheteur, mais dans un partenariat étendu et plus profond : les services R&D de chaque partenaire vont plancher sur une solution technique. Ou encore dans le cadre des métiers logistiques, comptables... où les experts échangent entre eux pour trouver les meilleures solutions.

3. Le verrouillage du système

Cette stratégie repose sur la logique de la précédente poussée à l'extrême en allant au-delà de l'intégration intime avec ses clients. Il s'agit ici de contrôler certains pans de la chaîne de valeur globale, de certains acteurs d'une filière (fournisseurs, concurrents, distributeurs...) rendant l'entrée d'un nouvel acteur extrêmement compliquée, voire impossible. Le client n'a pas d'autre choix que d'opter pour l'offre de celui qui verrouille le marché.

Les différentes stratégies pour verrouiller un marché :

• Restriction de l'accès : le principe est d'empêcher de nouveaux concurrents de venir empiéter sur ses terres. Comment ? En bloquant l'accès aux réseaux de distribution, aux fournisseurs, aux intermédiaires clés dans une filière... Ce verrouillage peut être établi grâce à des accords poussés entre acteurs. C'est la garantie d'une exclusivité contre un solide avantage financier ou stratégique. Ces accords peuvent d'ailleurs tutoyer la limite de la légalité, voire franchir la ligne rouge.
• Domination des échanges : cette stratégie consiste à se positionner entre les acheteurs et les vendeurs. Lorsque les volumes en jeu sont considérables, il est compliqué pour l'un ou l'autre acteur de se passer de cet intermédiaire. Les places de marchés mettent en oeuvre cette stratégie en tentant d'obtenir une masse critique. Dans ce registre, Amazon domine les débats en rendant sa plateforme indispensable pour bon nombre d'entreprises qui veulent commercer sur internet et aux clients qui souhaitent avoir accès à un panel de produits sans commune mesure.
• Standard propriétaire : stratégie ultime très en vogue dans le domaine des systèmes d'information. Cette approche consiste à rendre un standard incontournable pour les clients. Un standard que l'entreprise maîtrise bien sûr. Par exemple : les standards imposés par Microsoft avec son système d'exploitation Windows.

Les enseignements du modèle Delta

Les enjeux pour la majorité des entreprises sont d'évoluer d'une stratégie "meilleur produit" vers une option de type "meilleure solution client". Le but ultime étant de verrouiller le marché. Le Graal pour assurer sa pérennité et des revenus confortables.

Pour mener une telle transformation, la connaissance profonde de ses clients est un préalable indispensable. Le raisonnement stratégique ne doit plus se limiter à la simple relation client fournisseur, mais prendre en compte tous les éléments qui constituent les échanges. Et aller plus loin en intégrant les autres acteurs du marché. Raisonner en système pour en comprendre tous les mécanismes. Identifier de solides opportunités est à ce prix.

Les enseignements de ce modèle :

• Placer le client au centre de la stratégie et non pas les concurrents - apprendre des autres compétiteurs sans chercher pour autant à les imiter. Se focaliser sur les concurrents ne fait qu'accentuer la rivalité, alors que porter une attention puissante sur les clients est source d'innovation disruptive. À noter : c'est le reproche fait aux méthodes de Benchmark qui ont pour résultat de reproduire des pratiques au lieu d'en créer des nouvelles.
• Ne pas limiter sa vision d'entreprise à ses propres services , élargir son périmètre en considérant une extension amont ou aval de sa chaîne de valeur.
•  Élargir sa notion d'offre. L'entreprise n'a pas seulement des produits et services de base à offrir, mais beaucoup plus. Les gisements de valeur sont partout : logistique, financier, informatique. Les compétences détenues peuvent devenir des arguments stratégiques à valoriser pour proposer une offre unique, distinctive.
• Chercher à obtenir des positions pérennes sur le long terme - garder en tête un levier puissant :  le verrouillage du système.