Comprendre et utiliser les groupes stratégiques

Représentation graphique des groupes stratégiques

Exemples de groupes stratégiques

Pour bien comprendre le concept, prenons un exemple. Certaines sociétés de petite taille sont des spécialistes : ils apportent une valeur ajoutée grâce à leur expertise qu'ils valorisent à travers des tarifs plus élevés que la moyenne des compétiteurs. D'autres sont des généralistes. Ils se différencient par une offre plus large et plus compétitive en termes de prix. Même si ces sociétés restent des concurrents,  quel que soit leur degré de spécialisation,  certaines sont plus en compétition que d'autres . En effet, reprenons celles qui suivent une stratégie de spécialisation. Leur positionnement sur leur marché pourrait se résumer avec cette phrase : "Nous sommes les experts de ...".  Les clients potentiels vont naturellement les comparer à un acteur du même type. "Oui, mais x et y sont aussi des experts...". La concurrence est donc directe. L'objectif est d'être meilleur que le voisin qui a adopté la même stratégie.  D'autant qu'en segmentant les attentes des clients, certains peuvent être très sensibles aux arguments d'un expert, alors que d'autres seront plus intéressés par un fournisseur couvrant tous leurs besoins.

Ainsi, chaque groupe stratégique s'adresse théoriquement à un segment de client propre. Mais en général, chacun d'entre eux va essayer de convertir la plus grande part du marché à ses spécificités. 

Chaque groupe possède des barrières à l'entrée qui lui sont propres : ce peut être le coût d'investissement, la compétence à détenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne une certaine stabilité. Les sociétés ne peuvent pas facilement passer d'un groupe à l'autre. Cette caractéristique est importante, car elle assure une certaine stabilité du secteur. 

On peut également prendre l'exemple des championnats sportifs (football, rugby, handball...). Les équipes de haut de classement luttent entre elles pour obtenir une place sur le podium, alors que celles du bas de classement veulent assurer leur maintien dans ce niveau. Bien qu'elles soient toutes concurrentes, certaines le sont plus, car elles partagent les mêmes objectifs et ont des profils similaires.

Pourquoi utiliser les groupes stratégiques ?

Quand utiliser cet outil ? Il prend toute sa place dès qu'une analyse des stratégies de la concurrence ou des acteurs d'un secteur est menée, par exemple :

étude de marché pour une création d'entreprises, d'une nouvelle activité, d'une diversification...

démarche stratégique , pour appuyer l'analyse concurrentielle

diagnostic externe : analyse de la situation d'une entreprise en cas de difficulté ou de recherche d'opportunités de croissance.

Nous allons voir dans la partie suivante comment concevoir une telle carte et comment l'exploiter.

Comment construire une carte stratégique ?

La démarche est simple, mais elle nécessite une connaissance approfondie du fonctionnement du marché étudié et des compétiteurs en présence.

Voici les étapes :

1. Etape 1 - Identifiez quelles sont les caractéristiques des acteurs en présence 

   Par exemple : largeur et profondeur des gammes de produits, niveau de service, politique de prix, taille de l'entreprise, présence géographique, nombre de segments visés, intensité capitalistique, canaux de distribution...

      Les critères retenus doivent différencier fortement les acteurs.   Par exemple : d'un côté vous avez ceux qui utilisent un réseau de distributeurs et de l'autre ceux qui vendent en direct. 

   Etape 2 - Classez les compétiteurs se ressemblant le plus

   Pour valider vos critères, regroupez ceux possédant les mêmes caractéristiques. En faisant cet exercice, vous allez peut-être vous rendre compte que certains ont mal été choisis ou que d'autres ont été écartés à tort. C'est normal, c'est grâce à ce travail de regroupement que vous allez affiner vos critères.

   Etape 3 - Construisez la carte stratégique

   Choisissez   les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes vis à vis des spécificités du secteur  . Ces 2 variables ne doivent pas être corrélées entre elles. Elles constituent les 2 axes de votre carte. Placez les compétiteurs sur cette dernière. Les groupes doivent se distinguer clairement. 

   Voici un exemple :

   Prenons le secteur de l'industrie de l'automatisme. Les 2 facteurs retenus sont la largeur de la solution fournie et le recours à la commercialisation de son offre par sa propre force de vente.

   

   A : Ce sont des généralistes qui possèdent une force de vente en direct qui commercialise une solution complète.

   B : Contrairement aux précédents, ces généralistes ont recours aux réseaux de distribution externes pour vendre leur large offre.

   C : Il s'agit de spécialistes qui vendent essentiellement en direct.

   D : Ce sont également des spécialistes, mais qui s'appuient, eux, sur des distributeurs spécialisés.

Comment analyser une carte stratégique ?

Il convient d'analyser la carte à 2 niveaux :

• Evaluer la concurrence intragroupe :  ce sont ceux qui requièrent un maximum de vigilance, car vous chassez sur les mêmes terres, avec les mêmes armes. Vous devez vous évaluer face à eux : quels sont vos points forts/faibles vis-à-vis de chacun d'entre eux ? Quelles opportunités ou menaces en découlent ? Quelles stratégies sont-ils en train de mettre en place ?...
• Apprécier la concurrence intergroupe :  la compétition peut être plus éloignée, mais les opportunités et risques sont d'autant plus importants. Réfléchir à ce niveau, c'est se placer dans un raisonnement hautement stratégique : quel groupe possède le plus de potentiel dans les années à venir ? Lequel est-il sérieusement menacé ? ... Ces réflexions peuvent donner lieu à de grandes manœuvres telles que croissance externe, adossement à une société plus grande, repositionnement...