Comment faire un diagnostic interne ?

Ce diagnostic stratégique constitue un bilan qui va permettre d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’élaborer un plan d’action pour en améliorer le développement et la croissance.

Comment réaliser un diagnostic interne ?

Le diagnostic interne exige un examen minutieux et en profondeur des différentes ressources de l’entreprise. Les facteurs internes de succès, mais aussi de difficultés, sont passés au peigne fin et l’objectif de cet examen est de pouvoir établir un plan d’actions efficace pour tirer davantage profit de ce qui fonctionne et améliorer ce qui fonctionne moins bien.

Examiner tout l’environnement interne de l’entreprise

Faire un diagnostic stratégique interne consiste à évaluer l’ensemble de l’entreprise, de son ou ses processus de production principaux aux différentes activités de soutien. Toutes les ressources de l’entreprise vont être auscultées. Que le diagnostic final soit établi par un œil extérieur à l’entreprise ou le dirigeant ou encore un cadre de l’entreprise, il est important d’impliquer l’ensemble des parties prenantes, ou leurs représentants, en les consultant pour établir ce diagnostic interne de la santé de l’entreprise. En effet, afin d’obtenir une vision 360 degrés, une vision transversale, il s’agit de “prendre le pouls” de la société en ses différentes parties et ramifications. Écouter ce que chaque segmentation de l’entreprise a à remonter est crucial pour que le diagnostic soit juste. Il va alors représenter fidèlement la réalité des performances de l'entreprise, celles de chaque domaine d'activité stratégique en examinant résultats, fonctions et processus stratégiques.

Le diagnostic interne est souvent associé au diagnostic externe avec lequel il forme une correspondance évidente. Les ressources d’une entreprise tirent en effet leur légitimité de la présence d’un marché, de clients potentiels, d’opportunités et de menaces. Le focus ici se concentre sur l’analyse des ressources internes, matérielles et immatérielles, ainsi que le processus de création de valeur.

Analyse des ressources matérielles et immatérielles

Commencer par lister l’ensemble des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise constitue un bon point de départ.

Dans les actifs matériels de l’entreprise, on trouve :

• les ressources financières (résultat financier, flux de trésorerie, capacité de financement, etc.)
• les ressources physiques (site de production, équipement, et aussi capacité de production, état, niveau d’innovation …)
• les ressources humaines (effectif salarié, compétences et niveau de qualification des collaborateurs, ajustement de la masse salariale)

Dans les actifs immatériels qui tiennent un rôle important dans le processus de production, on trouve :

• l’organisation et le management de l’entreprise (procédures, contrôle qualité, etc.)
• la technologie utilisée (brevets par exemple, et allocation menée pour la recherche et le développement)
• l’image de marque (aspect marketing essentiel, la réputation et la notoriété de l’entreprise)

Analyse de la chaîne de valeur

Le modèle de Porter aide à analyser le processus de production de l’entreprise et permet de concentrer ses ressources sur les activités les plus créatrices de valeur. C’est essentiel pour conserver son avantage concurrentiel.

Ce type de diagnostic permet d’évaluer les coûts associés à chaque étape du processus de production. La chaîne de valeur de Porter décompose les activités en activités principales et activités de soutien. Les activités principales sont directement liées à la production du produit ou service et à sa vente. Les activités de soutien, ou de support, viennent en appui de l’activité principale et composent l'infrastructure de l’entreprise.

On peut identifier neuf pôles, cinq sont associés aux activités principales et quatre sont associés aux activités de soutien.

Activités principales :

• logistique et approvisionnement (réception des matières premières et stockage)
• la fabrication (transformation de la matière première en produits finis)
• logistique de la commercialisation (collecte et distribution au client)
• marketing et vente (permet l’accès au marché)
• services liés au produit (installation, réparation, échange...)

Activités de soutien :

• l’ensemble des services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise ( administration, finance, planification …)
• la gestion des ressources humaines
• la recherche et le développement (technologies, brevets, savoir-faire, innovations …)
• les achats (des matières nécessaires nécessaires aux activités principales)

Ce modèle illustre non seulement l’importance de la performance de chaque activité dans la performance globale de l’entreprise, mais aussi le rôle crucial des liaisons entre les activités ainsi que la qualité de la coordination.

L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire l’entreprise à externaliser certaines activités stratégiquement peu rentables, car trop coûteuses.

Les autres outils du diagnostic interne

En plus du modèle de Porter, d’autres outils d’aide à la décision existent. Ils visent à optimiser la stratégie de l’entreprise. Voici les principaux outils qui aident le dirigeant d’entreprise à faire des choix stratégiques.

• La matrice SWOT : l’analyse swot synthétise les points forts et les faiblesses internes de l’entreprise et pose un diagnostic de performance de l’environnement interne. Cet outil va plus loin en listant les menaces et les opportunités pour poser un diagnostic externe. En croisant l'interne et l'externe, les opportunités stratégiques se dessinent.
• La méthode VRIO :  la finalité decet outil est d'évaluer ses ressources internes pour identifier les sources d'avantage concurrentiel . La méthode VRIO est conçue pour répondre à cet objectif en proposant un cadre d'analyse des capacités stratégiques de l'entreprise.
• La matrice BCG : c’est un outil qui permet de cartographier le portefeuille d’activités de l’entreprise et ses différents produits/services afin d’en mesurer, à partir du marché et des résultats existants, le potentiel de rentabilité et de développement.
• L’analyse des compétences de l’entreprise : chaque individu possède une aptitude à interpréter différents problèmes professionnels et à les résoudre dans un contexte particulier. C’est une connaissance en action qu’il s’agit d’identifier, d’évaluer et d’améliorer, car les compétences sont susceptibles d’apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise. On peut distinguer le savoir (formation théorique et connaissances), le savoir-faire (expérience managériale par exemple) et le savoir-être (attitude, comportement, capacités à communiquer, à gérer les conflits, etc.). Il faut aussi examiner les compétences collectives (spécifiques et propres au métier de l’entreprise, managériales pour motiver et mobiliser le groupe, et transversales). Enfin, l’entreprise elle-même va chercher à développer des compétences spécifiques et distinctives de la concurrence. Ainsi Nespresso mise sur son marketing, Apple se concentre sur sa R&D, etc.