Alliance stratégique : choisir la bonne forme et sécuriser l'accord

Alliance stratégique : définition, et différence avec un partenariat

Une alliance stratégique est une coopération entre plusieurs entreprises qui mettent en commun certaines ressources ou compétences pour poursuivre un objectif partagé, tout en conservant leur autonomie.

Dans l'approche de Dussauge et Garrette, cette notion désigne plus particulièrement les coopérations entre entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, à distinguer des partenariats verticaux entre fournisseurs et clients.

À noter que l'on qualifie de « partenariat », une coopération entre une entreprise et ses fournisseurs ou ses clients.

Une alliance stratégique se situe donc entre la simple relation commerciale et le rapprochement complet de deux entreprises. Trois notions voisines sont souvent confondues avec elle :

• La fusion-acquisition : les deux entreprises n'en forment plus qu'une, ou l'une passe sous le contrôle de l'autre, et revenir en arrière devient très difficile.
• La joint venture (ou coentreprise) : les partenaires créent ensemble une société commune, avec son capital et sa direction, ce qui en fait une alliance plus engageante.
• Le GIE (groupement d'intérêt économique) : une structure juridique légère qui sert à mettre des moyens en commun, sans chercher à dégager des bénéfices pour elle-même.

Les 3 formes d'alliances stratégiques, et l'objectif de chacune

Tout dépend où vous allez placer le curseur de l'intégration.

Autrement dit : jusqu'où chaque partenaire accepte-t-il de mettre en commun sa production, sa technologie ou ses ventes ? Les chercheurs Pierre Dussauge et Bernard Garrette ont classé les alliances entre concurrents en trois grandes formes, dans leur ouvrage Les stratégies d'alliance (Éditions d'Organisation, 1995).

Les alliances complémentaires

Les apports de chaque partie sont complémentaires. Par exemple l'un apporte son savoir-faire technologique et le second met à disposition son réseau de vente.

En 1994, Starbucks et PepsiCo ont créé la North American Coffee Partnership pour vendre des boissons au café prêtes à boire, à commencer par le Frappuccino en bouteille. Starbucks apporte sa marque et son savoir-faire sur le café. PepsiCo apporte son réseau de distribution, que Starbucks n'avait pas les moyens de construire seul.

Le piège propre à cette forme : le partenaire qui apprend le plus vite peut finir par se passer de l'autre. Qu'est-ce que votre partenaire va apprendre de vous, et pourra-t-il le refaire seul dans quelques années ?

Les alliances de co-intégration

Mise en commun et en amont dans les processus, de composants, de moyens de production... dans le but de réduire les coûts en réalisant en particulier des économies d’échelle.

Sur le marché, les entreprises formant l'alliance demeurent potentiellement en concurrence, les produits finaux étant propres à chacun.

L'exemple français le plus connu est celui de Peugeot et Renault. Après un premier accord en 1966, les deux constructeurs créent en 1969 une filiale commune, la Française de Mécanique, détenue à parts égales et installée à Douvrin (Pas-de-Calais). Elle produit des moteurs pour les deux marques, qui restent concurrentes en concession.

La coopération prend fin en 2013, quand chaque groupe s'est engagé dans d'autres alliances (Renault avec Nissan, PSA avec General Motors) : PSA rachète alors les 50 % de Renault. La leçon pour vous : prévoyez dès le départ qui reprendra l'outil commun le jour où vos stratégies divergeront.

Les alliances de pseudo-concentration

Sur un produit ou gamme spécifiques, les 2 parties mettent en commun leurs ressources, moyens et compétences pour développer, produire l'offre et la commercialiser.

Vue par les clients, cette coopération peut être assimilée à une seule entité.

À noter que cette association reste limitée sur un périmètre restreint. D'où la désignation de pseudo-concentration.

Airbus est né de cette façon. Le 18 décembre 1970, plusieurs avionneurs européens, dont le français Aérospatiale et l'allemand Deutsche Airbus, fondent Airbus Industrie sous la forme d'un GIE, pour concurrencer les constructeurs américains. Chaque partenaire fabrique une partie de l'avion, et le GIE le vend aux compagnies aériennes, qui voient un seul constructeur.

Attention : c'est la forme dont il est le plus difficile de sortir, car le produit commun n'existe plus sans l'alliance. Airbus Industrie a d'ailleurs fini par devenir une société à part entière, Airbus SAS, au début des années 2000.

Quelle forme choisir selon votre objectif ?

Le choix de la forme découle de ce que vous cherchez à obtenir.

Pour une première alliance, une PME a intérêt à commencer par une alliance complémentaire, limitée à un produit et à une durée courte. La raison : c'est la forme dont on sort le plus facilement, et elle permet de tester la confiance avant d'aller plus loin.

Ce que les alliances stratégiques apportent aux grands groupes et aux PME

Globalement les alliances stratégiques offrent des opportunités pour accélérer la croissance des partenaires, augmenter leur compétitivité, maximiser leurs profits, diminuer les risques, améliorer leur productivité... tout en permettant à chacun de conserver son indépendance.

Concrètement, une alliance permet :

• le partage de compétences et de connaissance,
• la mutualisation de différents coûts,
• la mutualisation de risques,
• l'accès à des marchés en contournant des barrières à l'entrée,
• le développement ou l'accès à des technologies.

Les risques d'une alliance entre concurrents, et les parades

Une alliance stratégique comporte cinq risques principaux :

• une pérennité fragile des avantages acquis. Le contrat d'alliance peut être remis en cause et annihiler en très peu de temps les bénéfices apportés. Si cette alliance était source d'un avantage concurrentiel, les conséquences pourraient être désastreuses.
• une confidentialité difficile à protéger en s'alliant avec un concurrent.
• une alliance peut cacher une stratégie de prise de contrôle de la part du partenaire.
• un déséquilibre de pouvoir entre les partenaires peut avoir un impact négatif sur les relations avec un partenaire dominant.
• sur un périmètre annexe, l'alliance peut être mise à mal par une concurrence exacerbée entre les signataires.

À chacun de ces risques correspond une parade, à inscrire dans l'accord :

• Contre la fragilité de l'accord : une durée minimale, un préavis de sortie long et des règles claires pour partager ce qui a été créé ensemble.
• Contre les fuites d'informations : limiter les échanges au seul périmètre de l'alliance et désigner nommément les personnes qui ont accès aux données.
• Contre la prise de contrôle : plafonner la part du capital que chacun peut détenir chez l'autre et encadrer les rachats d'actions.
• Contre le déséquilibre de pouvoir : des règles de vote et de décision qui ne dépendent pas seulement de la taille des apports de chacun.
• Contre la concurrence sur les autres activités : délimiter par écrit, et avec précision, ce qui entre dans l'alliance et ce qui reste en dehors.

Le cas Renault-Nissan montre combien un déséquilibre est plus facile à éviter qu'à corriger. Avant 2023, Renault détenait 43,4 % du capital de Nissan, tandis que Nissan ne pouvait pas exercer les droits de vote de sa participation de 15 % dans Renault. Après un accord-cadre en février 2023 et les autorisations des autorités, un nouvel accord est entré en vigueur le 8 novembre 2023. Depuis, chacun détient 15 % de l'autre, avec des droits de vote plafonnés à 15 %. Renault a placé ses 28,4 % restants dans une fiducie, qui conserve les actions sans pouvoir voter (communiqué de Renault Group du 8 novembre 2023).

Retenez qu'une répartition du capital et des droits de vote se fixe beaucoup plus facilement au départ qu'après vingt-quatre ans d'alliance.

S'allier, racheter ou se développer seul : les questions pour décider

Pour obtenir une ressource qui vous manque, l'alliance stratégique a deux concurrentes : la croissance externe (le rachat d'une entreprise) et la croissance interne (développer la ressource vous-même). Cinq questions aident à choisir.

• Avez-vous besoin de cette ressource pour toujours, ou pour un projet ? Pour un projet limité dans le temps, l'alliance suffit ; pour un savoir-faire au cœur de votre métier, le rachat ou le développement interne vous protège mieux.
• Pouvez-vous l'obtenir seul dans un délai acceptable ? Si la réponse est oui, une alliance vous fera partager des bénéfices que vous auriez pu garder.
• Avez-vous les moyens financiers d'un rachat ? Une alliance demande beaucoup moins d'argent au départ, et vous pouvez en sortir si elle déçoit.
• Le partenaire visé a-t-il intérêt à ce que l'alliance dure aussi longtemps que vous ? Sinon, l'alliance risque de s'arrêter au moment où vous en aurez le plus besoin.
• Êtes-vous prêt à partager certaines décisions ? Dans l'enquête PwC citée plus haut, les dirigeants placent la perte d'autonomie et des décisions plus longues parmi les principaux inconvénients.

Reste le choix du partenaire. Si vous connaissez mal votre futur allié, commencez par un petit projet commun, comme une réponse groupée à un appel d'offres ou un achat mutualisé. Vous verrez comment il tient ses engagements avant de lui confier une partie de votre stratégie.

Monter l'alliance : structure juridique, contrat et droit de la concurrence

Il convient d'être particulièrement attentif au choix de la structure de l'alliance (les différentes formes possibles) et à la rédaction du contrat de partenariat : notamment les différentes clauses (confidentialité, non-concurrence, propriété intellectuelle...).

Quelle structure juridique pour quelle alliance ?

Plus l'alliance est intégrée, plus sa structure doit être solide :

• Le contrat de coopération seul : aucune société n'est créée, ce qui convient à une alliance complémentaire ou à un test.
• Le GIE : il permet de mettre des moyens en commun et donne du poids pour répondre à de gros marchés, y compris des appels d'offres publics.
• La société commune (joint venture) : elle dispose de son propre capital et de sa direction, ce qui convient à un outil de production partagé, comme la Française de Mécanique.
• La prise de participation au capital : elle renforce l'engagement de chacun, mais complique nettement la sortie, comme l'a montré le cas Renault-Nissan.

Les clauses à négocier avant de signer

Rédigez la clause de sortie au moment où tout va bien. C'est le seul moment où les deux partenaires ont encore intérêt à trouver un accord équilibré.

Ce que le droit de la concurrence interdit entre alliés

Une alliance entre concurrents est encadrée par le droit européen de la concurrence (article 101 du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne).

Le 1er juin 2023, la Commission européenne a adopté deux règlements, l'un pour les accords de recherche et développement, l'autre pour les accords de spécialisation (production en commun, par exemple). Ils s'appliquent depuis le 1er juillet 2023, pour 12 ans, et sont accompagnés de lignes directrices sur les accords de coopération horizontale. Sous certaines conditions, ces accords sont autorisés d'office quand la part de marché cumulée des partenaires reste sous un seuil : 25 % pour la recherche et développement, 20 % pour la spécialisation. Au-delà, l'accord doit être examiné au cas par cas.

Dans tous les cas, une alliance ne doit pas servir à fixer ensemble des prix de vente, à se répartir des clients ou des territoires, ni à limiter la production. Attention aussi aux échanges d'informations sensibles, comme les prix futurs ou les conditions accordées aux clients. Il est recommandé de faire relire le projet d'accord par un avocat en droit de la concurrence.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.