Upskilling, reskilling et cross-skilling : quel dispositif choisir pour gérer les compétences ?

Définitions des termes upskilling, reskilling et cross-skilling

• L'upskilling (« up » : en haut, « skilling » : compétences) désigne le fait de monter en compétences dans le même métier ou le même secteur d'activité, lorsque celui-ci fait l'objet d'une évolution..

  Par exemple, pour pouvoir vendre un nouveau produit ou service, l'entreprise doit former ses collaborateurs. Cela peut aussi consister à former un salarié à une nouvelle mission qui lui est confiée : un vendeur à qui l'on demande désormais de gérer la caisse, ou encore un employé de banque qui travaillait en back-office et qui passe en contact direct avec les clients.

• Le reskilling (« requalification ») consiste à se former pour acquérir de nouvelles compétences dans le cadre d'un changement de métier ou encore lors d'une réorganisation importante (restructuration, plan social, réduction d'effectifs, nouveaux métiers). Dans certains cas, cela équivaut à une reconversion.

  Par exemple, une entreprise souhaitant garder l'un de ses collaborateurs pour ses compétences transversales et sa motivation peut décider de le former à un nouveau métier si elle a un poste à pourvoir en interne, pour lequel elle estime qu'il a le profil idéal. Autre situation : Une entreprise qui souhaite mettre en place une démarche de flex office devra former et accompagner ses salariés et, en particulier ses managers, à cette nouvelle organisation du travail très spécifique.

• Le cross-skilling (« compétences transversales ») désigne l'acquisition de compétences transversales, parfois sans lien direct avec le métier exercé. Cela concerne, par exemple, les soft skills (le leadership, la gestion du stress, la gestion du temps), ou des thématiques indirectes. Un chef de projet, notamment, est amené à s'approprier les spécificités de chacun des projets qu'il supervise. Le cross-skilling permet d'élargir le champ de compétences des salariés désireux d'apprendre en continu, d'accroître leur polyvalence et leur flexibilité. Ponctuellement, ils sont susceptibles de pourvoir à l'absence d'un autre collaborateur. Dispositif de cross-skilling par excellence, « vis ma vie en entreprise » favorise également l'agilité et une connaissance approfondie des différents services et métiers de l'entreprise, avec davantage d'interactions à la clé.

Intégrer l'upskiling-reskilling à la GEPP

Si la gestion des emplois et des parcours professionnels et personnels (GEPP) n'est obligatoire qu'à partir de 300 salariés, elle demeure fortement recommandée aux PME de plus petite taille. En effet, elle permet de :

• Faire coïncider les objectifs d'évolution des collaborateurs avec les enjeux stratégiques de l'entreprise.
• Disposer d'une vision globale sur trois ans des compétences disponibles et de celles qui sont à acquérir, grâce à une "talent review".
• Construire un plan de développement des compétences avec des formations adaptées aux besoins de chacun, qu'il s'agisse d'upskilling ou de reskilling.

Des bénéfices pour l'entreprise et pour les salariés

Les différents dispositifs de formation, upskilling, reskilling et cross-skilling, présentent de nombreux avantages pour toutes les parties prenantes.

Pour l'entreprise :

• prévient la pénurie de talents : la formation et le recrutement interne sont des leviers efficaces pour lutter contre les difficultés de recrutement et les tensions du march
• développe l'employabilité et la polyvalence des collaborateurs
• permet d'anticiper les évolutions prévisibles du marché et des métiers (intégré au plan de développement des compétences et à la GEPP)
• facilite la gestion des carrières et la mobilité interne
• lutte contre l'obsolescence des compétences
• renforce la compétitivité de l'entreprise : des collaborateurs plus compétents sont capables d'être plus productifs et d'innover
• favorise la rétention des talents

Pour les salariés :

• casse la routine de certaines tâches et permet de gagner en polyvalence
• entretient la motivation, donne du sens au travail
• développe l'employabilité et l'expertise
• offre des perspectives d'évolution de carrière intéressantes
• optimise l'expérience collaborateur et la qualité de vie au travail.

Comment mettre en œuvre ces dispositifs et avec quels outils ?

Déployer l'upskilling ou recourir au reskilling nécessite une certaine préparation en amont.

Développer une stratégie d'apprentissage

Dans certaines entreprises, les salariés ont du mal à dégager du temps pour aller en formation. D'autres ont peur de l'échec. C'est pourquoi, responsables RH et managers doivent favoriser une culture de l'apprentissage et accompagner le changement, avec, si besoin, un coaching individualisé.  Pour inciter les collaborateurs à apprendre, il est capital de donner du sens et de définir des objectifs concertés, notamment en reliant les objectifs de formation avec la performance individuelle et collective, et l'évolution professionnelle qui sera effective à l'arrivée. D'où l'importance d'intégrer la reconnaissance et la valorisation des compétences dans la GEPP.

Il s'agit également de dégager du temps de formation et de donner les moyens d'apprendre avec les outils adaptés :

• L'entretien professionnel
  Obligatoire tous les deux ans, il est l'occasion de faire le point avec chaque collaborateur sur son parcours et son projet professionnel, d'évoquer les difficultés rencontrées, les points forts, etc. C'est l'outil par excellence qui permet de déterminer les besoins d'upskilling ou de reskilling, et de mettre en œuvre la politique de formation continue de l'entreprise.
• L'entretien annuel
  Lorsqu'il est instauré dans l'organisation, l'entretien annuel, facultatif, permet de vérifier l'atteinte des objectifs, d'évaluer la performance des collaborateurs, mais aussi de détecter des points d'amélioration, comme des compétences à actualiser.
• Le bilan de compétences
  L'un des outils du reskilling est le bilan de compétences. Celui-ci peut être proposé aux salariés, notamment au cours de l'entretien professionnel. Une manière de valoriser un collaborateur en contribuant à son épanouissement professionnel et personnel, et de renforcer son engagement.
• La VAE
  La validation des acquis de l'expérience est une forme de reconnaissance des compétences, validée par un titre ou un diplôme. Elle peut passer par une formation, même partielle, pour acquérir les compétences qui seraient manquantes. Suggérée par un responsable RH ou un manager, elle représente un fort levier de motivation et de fidélisation, si elle est intégrée dans un parcours professionnel cohérent, avec des perspectives d'évolution de carrière pour le collaborateur.
• Les tests psychotechniques
  Des tests psychotechniques peuvent également être utilisés en interne par les DRH pour la gestion des compétences et pour détecter d'éventuels besoins de formation, par exemple, chez un salarié pressenti pour une promotion. Ces outils s'avèrent efficaces pour déterminer le type de formation à suivre, longue ou courte, qualifiante ou certifiante, dans le cadre de transitions professionnelles (promotion, reconversion, restructuration, mutation).
• Le mentorat
  Le mentorat favorise la transmission des compétences entre pairs, au sein même de l'entreprise. Il peut être mis en œuvre sur une période définie pour l'upskilling d'une nouvelle recrue ou encore la promotion d'un collaborateur sur un poste à responsabilités. Basé sur le partage d'expériences, il prévient l'obsolescence des compétences, tout en agissant sur la reconnaissance du mentor.

Pour conclure, le choix et la mise en œuvre du bon dispositif de gestion des compétences permettent d'individualiser et de cibler l'action de formation. Cela instaure une relation gagnant-gagnant : développement des compétences et meilleure employabilité pour les salariés et performance accrue pour l'entreprise, avec, cerise sur le gâteau, un bonus pour la marque employeur.

Auteur - Nathalie Guyader

Docteure ès Lettres, Nathalie Guyader a écrit et publié différents ouvrages et articles, en tant qu'auteure, rédactrice en chef, journaliste, avant d’orienter sa carrière vers les ressources humaines. Après un master 2 en management des ressources humaines, elle a exercé durant une dizaine d’années comme consultante RH puis comme DRH.