Comment construire un référentiel des compétences ?

Qu'est-ce qu'un référentiel des compétences ?

Il s'agit du recensement de l'ensemble des compétences à détenir pour exercer un métier ou occuper un poste (ou un emploi). Elles sont qualifiées de "techniques" (pour les activités d'un métier) ou bien "générales" (appelées aussi avec quelques variantes : personnelles, relationnelles ou encore comportementales).

Ce référentiel est également utilisé pour définir les postes d'encadrement. Il est alors question de compétences managériales.

Lorsqu'elles concernent plusieurs métiers, les compétences sont qualifiées de "transversales" (appelées aussi "compétences transverses"). Quelques exemples : initiative, organisation, créativité, curiosité, leadership, coopération, gestion du stress, facilité d'expression, rigueur... 

A noter : il existe des référentiels de compétences propres à certaines branches d'activité.

Remarque - le mot "compétences" est pris dans un sens très général. Il englobe :

• Les savoirs - ensemble de connaissances théoriques acquises.
• Les savoir-faire - expériences et maîtrise de pratiques professionnelles. 
• Les savoir-être - attitudes, comportements et capacités relationnelles. Il s'agit des qualités personnelles des collaborateurs.

Au final, les différentes définitions peuvent amener un certain lot de confusions. Nous nous tiendrons par la suite à distinguer les compétences techniques, générales et managériales. Selon les objectifs et l'utilisation qui sera faite du document, il est pertinent de s'appuyer sur les définitions qui font sens. Par exemple, pour un objectif de promotion de la mobilité interne , il est intéressant d'identifier des aptitudes communes à plusieurs fonctions.

Qui est responsable du document ?

Il est généralement rédigé et maintenu sous la responsabilité de la direction des Ressources Humaines . La liste est élaborée par un groupe de travail comprenant les managers des métiers concernés et quelquefois des collaborateurs détenant une expertise.

A noter : les SIRH proposent généralement un module de GPEC comprenant bien sûr les référentiels de compétences.

A quoi sert cette liste de compétences ?

Cet outil est utilisé dans le cadre de la phase de diagnostic lors d'une démarche de GPEC . Il permet de mesurer l'écart entre les compétences détenues et celles attendues au niveau d'une unité (métier, service, entreprise..). Un instrument de pilotage pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans une optique aussi bien à court terme qu'à plus long terme (avec une vision prospective des emplois).

L'objectif étant d'établir un plan d'action pour combler les écarts . Les leviers sont les différents dispositifs de formation professionnelle à travers le plan de développement des compétences (ex plan de formation) et la mobilité interne.

Il est également usité pour servir de base lors de l'évaluation annuelle des collaborateurs pour s'assurer qu'ils détiennent les qualités personnelles, les savoirs et savoir-faire nécessaires pour être performants dans leurs postes.

Cet outil sert aussi pour :

•  rédiger une fiche de poste (voir aussi un exemple de fiche de poste)
• définir le profil d'un candidat pour un recrutement, 
• construire une politique salariale avec un référentiel des métiers,
• manager les parcours professionnels et le développement des carrières - favoriser la mobilité interne,
• gérer les talents ,
• enrichir les compétences détenues pour rendre ses collaborateurs plus polyvalents .

Des limites...

La mise en oeuvre d'un tel projet nécessite un investissement en temps et en mobilisation de ressources très conséquent. A l'utilisation, il peut se révéler lourd. Se pose notamment la question de la maintenance . En effet, les métiers évoluant très vite, il est nécessaire de garder les listes à jour. Sans cela leur efficacité en pâtirait.

Comment bâtir un référentiel des compétences ?

 Nous vous proposons une démarche en 6 étapes :

1. Déterminer (ou rappeler) l'objectif du référentiel

   "A quoi vont servir les résultats des travaux ?" - "Comment allons-nous utiliser le document ?"  Ce sont des questions essentielles à vous poser avant de vous lancer dans le projet. Elles permettent de définir par la suite le périmètre et la structure du document. 

2. Choisir l'unité étudiée

   Il s'agit de sélectionner le périmètre sur lequel vous allez travailler. Il peut s'agir d'un métier, d'un poste, d'un service (comprenant plusieurs fonctions) ou encore d'une entreprise, pour une petite structure. Tout dépend de l'usage que vous souhaitez en faire. Attention de ne pas être trop ambitieux en englobant un périmètre beaucoup trop large. La démarche deviendrait excessivement lourde à mener.

3. Monter un groupe de travail

   Pour être efficace et exhaustif, le groupe en charge de la définition des compétences doit intégrer des profils qui ont une véritable connaissance des métiers étudiés. Il est ainsi généralement composé d'un représentant des RH (endossant le rôle d'animateur), de managers opérationnels et de collaborateurs représentant les différents postes.

4. Conduire l'inventaire de toutes les compétences du métier ciblé

   L'objectif est de faire une photographie de l'existant des activités significatives. L'idée est de relever les pratiques et les aptitudes. 

   Pour cet inventaire, utilisez des méthodes créatives comme le brainstorming et/ou une observation directe des activités principales pour les reclasser ensuite en différents types : compétences managériales, techniques, générales.

   La méthode du Mind mapping est tout à fait appropriée pour une telle catégorisation "en direct", reposant sur un travail collectif.

   Soyez attentif au nommage - utilisez des verbes pour décrire concrètement les actions à réaliser - par exemple  "Concevoir un plan marketing en cohérence avec les objectifs stratégiques" pour un poste de chef de produit. 

5. Créer des niveaux de maîtrise avec des critères pour chaque compétence

   Pour évaluer la degré de maîtrise d'une compétence, il est opportun d'utiliser plusieurs niveaux. 

   Exemple pour une compétence liée à la gestion de projets :

   • Niveau 1 :  gérer un projet mineur
   • Niveau 2 :   gérer un projet avec une équipe
   • Niveau 3 : diriger un projet majeur avec une équipe et la responsabilité d'un budget 
   • Niveau 4 : manager un portefeuille de projets

   Chaque niveau peut être être apprécié comme suffisant, insuffisant, etc. au regard des exigences requises du métier en question. 

   De même, le positionnement sur un ensemble de niveaux peut qualifier un profil de "junior" ou de "senior" sur un poste.

6. Construire la cartographie

   L'objectif est ici de regrouper les compétences par types en indiquant pour chacune les exigences des différents niveaux et selon les objectifs, les niveaux attendus.

   Vous obtenez ainsi une cartographie des compétences requises pour l'unité ciblée.

   Exemple - pour un chef de projet confirmé :