Développer les compétences de ses salariés

En effet, l'amélioration des savoirs, savoir-faire et savoir-être permettent aux salariés de mener leurs missions avec un objectif d'excellence. Ce capital humain procure à l'entreprise une agilité  et une adaptabilité hors pair pour faire face aux aléas de la conjoncture et pour saisir de nouvelles opportunités.

Qu'est-ce qu'une compétence professionnelle ?

Il existe de nombreuses définitions du concept de compétence avec des variantes suivant les auteurs. En synthèse :

• la compétence individuelle est un ensemble de connaissances (savoirs) - d'expériences et de maîtrise de pratiques (savoir-faire) - d'attitudes et de comportements (savoir-être) - mobilisables efficacement dans une situation donnée pour atteindre un objectif. A noter que les soft-skills sont évalués à travers le savoir-être.
• la compétence collective est l'ensemble des compétences individuelles détenues par un groupe et dont leur agrégation et leur cohésion lui permettent de mener des tâches performantes. Le groupe possède un portefeuille de compétences que le manager cherche à optimiser ou à développer.

A ne pas confondre avec les compétences clés : ce sont un ensemble de compétences organisationnelles stratégiques qui confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel.

Les types de compétences

Pour être plus fin dans l'analyse des profils, on parle de compétences métier (ou techniques), de compétences comportementales et pour les managers, de compétences managériales. Ces définitions sont utilisées dans les grilles d'entretien annuel pour affiner l'évaluation des collaborateurs.

A quoi sert la gestion des compétences ?

Développer le capital humain

Les compétences forment le capital humain, un actif immatériel hautement stratégique pour la performance de l'entreprise. En effet les savoirs, savoir-faire et savoir-être sont source de véritables avantages concurrentiels. Pour s'en convaincre, il suffit d'observer le nombre de rachats d'entreprise dont l'objectif est de mettre la main sur de précieuses compétences. La gestion des RESSOURCES HUMAINES prend tout son sens.

Ce développement de compétences ne doit pas se faire d'une manière incontrôlée, mais au contraire répondre à des besoins de formation identifiés.

La norme qualité ISO9001 a d'ailleurs depuis longtemps mis l'accent sur ce domaine.

Nous verrons plus bas les méthodes pour optimiser l'adéquation des compétences aux besoins de l'entreprise et du salarié.

Adapter les compétences aux emplois

Pour répondre aux besoins en termes de qualifications, il s'agit d'anticiper en identifiant les profils de collaborateurs les plus pertinents pour les former à leurs futures fonctions. Notamment en cas de mobilité interne.

Recruter des profils pertinents

Une excellente connaissance de son portefeuille de compétences associé à des fiches de poste précises rendent les recrutements plus performants : savoir arbitrer entre promotion interne et recrutement externe, choisir un profil en phase avec les besoins immédiats du poste et des exigences futures, etc. (voir des exemples de fiches de poste)

Motiver ses collaborateurs

La gestion des compétences est également un levier de motivation. Une meilleure qualification permet d'exceller dans son travail et donc tirer une satisfaction de sa propre performance propice à son épanouissement.

Elle permet en outre d'ouvrir des perspectives professionnelles en élargissant le champ de compétences détenues ou bien en affinant celles maîtrisées pour franchir un palier menant vers l'expertise. Un point important pour la gestion des carrières.

Ce sont autant de sources de motivation à exploiter.

Fidéliser les talents

Particulièrement dans le cas de la gestion des talents, le management des compétences est un outil très important de fidélisation . Adossées à une rémunération cohérente, les formations offertes, les missions confiées donnent de la valeur au poste.

Le manager tient un rôle important dans le développement des compétences des collaborateurs de son équipe. Il est celui qui au plus près des personnes et des situations professionnelles est le plus à même de poser un diagnostic pragmatique.

Quelles stratégies pour gérer les compétences ?

Gérer les compétences requiert la mise en place de processus et d'outils adaptés pour atteindre les objectifs fixés.

Il convient notamment de réaliser un diagnostic de compétences en mettant en perspective :

 les priorités hiérarchisées de l'entreprise  (stratégie d'entreprise, talents à fidéliser...) Les compétences détenues

Cette analyse aboutit sur une identification des compétences à développer ou à acquérir (à travers les recrutements) tout en tenant compte des besoins individuels des collaborateurs. Le diagnostic peut également donner lieu à des réorganisations pour valoriser des formes de compétences collectives ou bien décider de faire appel à des compétences externes (sous-traitance, externalisation).

Les outils pour gérer les compétences

Une palette d'outils et méthodes sont utilisées pour identifier et développer les compétences :

• L'évaluation des compétences avec un ensemble d'outils très divers : de l'entretien annuel d'évaluation, l'entretien professionnel à l'assessment center, les moyens pour dresser un bilan des compétences détenues sont nombreux. Voir la publication pratique dédiée à l'évaluation des compétences.
• Le plan de formation : outil stratégique de gestion des Ressources Humaines. Il liste toutes les formations en cours et à venir sur l’année en fonction des besoins. Il organise la mise en oeuvre et le suivi des actions de formation . Remarque : depuis début 2019, Il est remplacé par le plan de développement des compétences .
• Le référentiel de compétences : liste de compétences à détenir selon les métiers. Suggestion des étapes à suivre pour bâtir un référentiel :
  
  1. Conduire l'inventaire de toutes les compétences de l'unité ciblée (entreprise, service, équipe, fonction...). L'objectif est de faire une photographie de l'existant en étant exhaustif. On parle d'unité ciblée car selon la taille de l'organisation,  il convient de procéder par étape pour réaliser un travail qualitatif.
  2. Les regrouper en types : compétences managériales, techniques, personnelles...
  3. Créer des niveaux avec des critères pour chaque compétence. Exemple : compétence : maîtrise de la langue anglaise - niveau + : sait soutenir une conversation téléphonique, niveau 0 : comprend un document écrit, etc.
  4. Construire enfin une matrice , regroupant les compétences par type et en indiquant pour chaque, le niveau attendu pour l'unité.
  Vous avez ainsi une cartographie des compétences requises pour l'unité ciblée.
• GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) : dispositif mis en place en 2005 par la loi Borloo qui codifie une démarche complète partant de l'expression de la stratégie de l'organisation pour définir des besoins en termes de compétences et in fine établir un plan de développement de ces dernières. Un processus qui, une fois bien maîtrisé, peut être informatisé. En savoir plus sur la GPEC .
• PDI (Plan de Développement Individuel) : il fixe les moyens et les objectifs pour aider les collaborateurs à atteindre un niveau de compétence cible. Ce qui revient à combler le gap existant entre le niveau actuel et le niveau défini (exigé par une promotion, par exemple). Il prend la forme d'un plan d'action.