Comment créer un avantage concurrentiel ?

Pourquoi rechercher à construire un avantage concurrentiel ?

“  Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès.  ” Michael Porter

L’avantage concurrentiel d’une entreprise sur son marché lui permet de se démarquer de la concurrence. Cet avantage compétitif la différencie de ses concurrents et lui octroie un avantage par rapport à eux. Disposer d’un ou plusieurs avantages concurrentiels constitue un véritable atout stratégique et représente des facteurs clés de succès. Un avantage concurrentiel majeur, ou quasi absolu, Google par exemple, confère à l’entreprise une position dominante.

L’objectif est d’attirer toujours plus de nouveaux clients et d’augmenter sa part de marché. Comme les avantages concurrentiels ne tiennent pas toujours dans la durée, la stratégie d’une entreprise doit être, tout au long de son existence, de veiller à la pérennité de ce qui la différencie des entreprises concurrentes.

Quels sont les 3 types d'avantages concurrentiels ?

1. 1 -  par le prix

   La différenciation par le prix proposé est une manière de positionner son entreprise sur un segment très haut de gamme (par exemple les produits de luxe - LVMH) ou au contraire “grand public” (par exemple la stratégie de Lidl). Dans ce dernier cas, vous êtes capable de produire moins cher que la concurrence. Vous vous imposez par des offres de prix très attractives.

2.  2 -  par le produit et/ou service (le rapport qualité/prix)

   La différenciation par le produit (ou par l’offre) est une façon classique de se distinguer des offres concurrentes. Elle consiste à proposer un produit aux attributs, caractéristiques, fonctionnalités, etc. différents de ce qui se fait ailleurs. L’offre est singularisée. La modification peut être objective (en portant sur des caractéristiques réelles du produit) mais aussi plus subjective (concernant le packaging, l’image de marque, la communication publicitaire). L’entreprise espère générer un avantage différentiel.

3.  3 -  par les actifs incorporels

   Une entreprise possède souvent des actifs incorporels tels qu’un savoir-faire spécifique, son capital humain, des brevets, des propriétés intellectuelles, une image de marque, qui participent entièrement à la valorisation et à la différenciation de l’entreprise. Il en va par exemple de la recette du Coca-Cola, tenue soigneusement secrète par la marque.

Comment obtenir un avantage concurrentiel ?

Utiliser le modèle des cinq forces de Porter 

Porter distingue cinq forces concurrentielles qui menacent toute entreprise. Elles permettent d’évaluer l’intensité de la concurrence et surtout de s’en préserver. Ces caractéristiques majeures peuvent inspirer l’entreprise pour déterminer sa stratégie de différenciation. Elles modélisent un cadre analytique de l’écosystème de l’entreprise qui peut l’aider à la prise de décision pour acquérir un avantage concurrentiel déterminant.

Les cinq forces élémentaires analysées par Porter sont les suivantes :

• Les nouveaux entrants (ou entrants potentiels) - C’est une menace qui dépend des barrières à l’entrée sur le marché (technologie, réglementations, investissements, …) Un positionnement de niche diminue la menace des nouveaux entrants.
• Les produits de substitution - Ils freinent l’augmentation des prix. Quels sont-ils ? Quelle(s) marques et caractéristiques ? Ils permettent de réfléchir aux évolutions de l’offre produits et/ou services.
• Les acheteurs / clients (leur pouvoir de négociation) - Plus ils achètent et plus ils sont puissants et sont à même d’infléchir les caractéristiques des produits et les prix.
• Les fournisseurs (leur pouvoir de négociation) - Quel est leur nombre ? Leur importance ? Il est question ici d’optimiser le pilotage coûts, délais de livraison, obligations de conditionnement, etc.
• La rivalité (et l’intensité de la concurrence directe) - Les forces concurrentielles dépendent de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de la croissance du marché, de la différenciation de son offre. Le taux de pénétration (ou de saturation) mesure quantitativement cette intensité. Une croissance forte du marché diminue la concurrence, de même qu’une grande différenciation des produits.

Analyser les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces

D’autres outils peuvent aider à l’élaboration d’une compétence distinctive. L’analyse SWOT des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces offre un diagnostic stratégique de son positionnement et aide à esquisser les voies de développement. Cette matrice est devenue une indispensable aide à la gestion stratégique. L’idée est de chercher une amélioration durable de ses profits.
Il y a deux lignes à prendre en considération :

- L’environnement interne : Forces / Faiblesses

=> En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ?

- L’environnement externe : Opportunités / Menaces

=> Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ?

Il est important d’obtenir une coopération active à tous les niveaux de l’entreprise, car plus la matrice sera complétée de manière exhaustive et plus l’outil sera efficace. Un inventaire complet et précis de chacune des cases de la matrice va permettre de considérer plusieurs options stratégiques et d’affiner sa proposition de valeur . Par exemple, faut-il déployer une stratégie de focalisation (sur les forces et les opportunités) appuyée sur un seul segment de marché très ciblé ? Adopter une stratégie de spécialisation (fondée sur la mise en oeuvre de savoirs-faire uniques)  ou de diversification (destinée à élargir son marché) ?

Examiner son positionnement concurrentiel

Une autre méthode consiste à identifier 5 ou 6 attributs qui sont importants pour le consommateur du produit (l’usager du service). Il s’agit alors de déterminer le meilleur de ses concurrents sur chaque item et d’évaluer sa performance entre 0 et 10. (10 étant la note maximale).

On procède ensuite de même avec sa propre marque et on compare les scores, celui du meilleur concurrent sur chaque item et les siens. Cette méthode simple permet d’identifier très rapidement ses avantages compétitifs, ainsi que ses faiblesses.

Innover en permanence

Enfin, afin de conserver un avantage concurrentiel voire de l’améliorer et de construire la croissance et les succès de demain, innover n’est pas un vain mot. La capacité stratégique se fonde en partie sur sa puissance d’innovation.

Parfaire sa proposition de valeur , améliorer ses produits existants, fidéliser ses clients avec de meilleurs services, lancer des produits complémentaires, travailler à de nouveaux atouts compétitifs, asseoir son leadership, optimiser sa chaîne de valeur , nécessitent l’allocation de budgets et de ressources dédiés à l’innovation et à l’exploration de nouvelles pistes et opportunités.

>> A lire : comment innover ?

Préserver sa compétitivité et améliorer sa rentabilité sur le long terme ne sont pas des objectifs concevables sans une franche et dynamique capacité à innover.