Grille de BLAKE et MOUTON : 5 grands types de management

Robert Blake - docteur en psychologie et en droit - et Jane Mouton - également docteure en psychologie, tous deux théoriciens en management, ont travaillé ensemble dans les années 60-70 à l'université du Texas et ont formalisé "the managerial grid".

Cette grille managériale définit différents modèles comportementaux de leadership selon 2 critères : le souci de la rentabilité  d'une part, et d'autre part,  l'intérêt pour le facteur Humain .

5 grands types de management, aisément repérables et cartographiés, sont ainsi caractérisés à travers cette matrice.

La grille de Blake et Mouton - Principe

Cette matrice managériale s'articule autour de 2 axes :

• en abscisses : intérêt du management pour la production (résultats, rentabilité, atteinte des objectifs ),
• en ordonnées : attention du manager pour l'Humain (bien-être, relations interpersonnelles , besoins de ses collaborateurs).

Blake et Mouton découpent leur grille en 9 valeurs pour chaque axe . Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de management selon le degré de préoccupation du manager pour les résultats couplé à son degré d'attention pour le facteur Humain. Le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production" - abscisse, le second pour l'Humain - ordonnée.

 

Les 5 grands styles de management en détail

(1,1) "Laisser faire"

Style de management caractérisé par un  management laxiste . Ce profil de manager évite toute situation difficile (conflits, confrontations...) et ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Ce type de manager est très peu concerné, que ce soit par les résultats obtenus ou bien encore le bien-être de son équipe. C'est un partisan du moindre effort. On pourrait dire qu'il fait le strict minimum dans le seul objectif de conserver son poste.

Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.

(1,9) "Social"

Type de management qualifié parfois de paternaliste, participatif ou bien encore "country club" - "camp de loisirs" - pour nos amis outre-Atlantique. Les collaborateurs sont au centre des préoccupations de ce genre de manager. Ils sont écoutés, choyés. Le manager développe des relations de qualité avec son équipe, sans forcément se soucier des objectifs fixés.

Toutefois, ce type de management est-il réellement centré sur l'équipe et le bien-être, l'épanouissement de chacun ou bien plutôt sur le désir d'un cadre à être apprécié de ses collaborateurs ? 

Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en retrait, feedback   constructif souvent absent.

(5,5) "Intermédiaire"

Ce style de management est également appelé politique . Il représente la voie de l'équilibre entre orientation vers l'Humain (prise en compte des besoins) et résultats. Le manager adoptant un mode de management dit "intermédiaire" est l'homme du compromis : de la productivité, certes, mais pas à n'importe quel prix, notamment en ce qui concerne l'épanouissement des personnes de son équipe.

Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens et l'équipe loin de sa performance optimale.

(9,1) "Centré sur la tâche"

Un style autoritaire induit par la peur viscérale de l'échec du manager  centré sur la production au détriment de l'humain. Le manager adoptant cette posture utilise ses collaborateurs comme des pions qu'il place astucieusement afin d'atteindre les objectifs fixés. Pour ce faire, il met en oeuvre une batterie d'outils afin de contrôler ses subordonnés qui doivent obéir sans  questionner. 

Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais proposer quoi que ce soit).

(9,9) "Intégrateur"

Ici on optimise les ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le manager adopte une posture démocratique. Il est une personne ouverte d'esprit, charismatique et souvent inspirante. L'implication et la participation de chacun sont maximales. L' intelligence collective est mise au service de l'organisation.

Les avantages : une orientation impliquant les collaborateurs, ce qui induit des performances élevées, une meilleure gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de meilleures décisions. Un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce style de management demeure relativement difficile à appliquer à grande échelle.

Les applications de la matrice

La grille de Blake et Mouton peut être utilisée à diverses fins :

• support pour adapter son mode de management en fonction des attentes et du contexte, en gardant toutefois un certain recul afin de ne pas tomber dans le piège du 9,9 quasi systématique en auto-évaluation.
• analyse et coaching de manager : un regard externe permet une analyse plus fine du mode de leadership prédominant de tel ou tel manager et ainsi apporter des corrections plus subtiles dans le mode de management de ce dernier.

Avantages et limites de cette matrice managériale

Avantages de la grille des 2 dimensions du management

Cette matrice permet de définir les grands contours des différents types de leadership et à tout manager de prendre conscience de son mode de management dominant.

Par ailleurs, c'est un outil intéressant pour le dirigeant qui peut, avec l'aide de cette grille et en toute objectivité, adapter et/ou corriger son mode de management. 

Limites de la grille de Blake et Mouton

Le style de management ne se limite pas aux objectifs et à l'Humain. Même si cette grille reflète plus ou moins la personnalité du manager, celle-ci ne se limite pas ces 2 seules composantes. Les compétences du manager, notamment les soft-skills dont il fait preuve - sont autant d'éléments à prendre en considération. Le contexte, la situation du moment sont également à prendre en compte.

Certains leaders possèdent parfois plusieurs types de management avec lesquels ils jonglent au gré de leur ambition.

Par ailleurs, le manque d'objectivité du manager peut parfois fausser l'analyse. En effet, ce que perçoit ce dernier quant à son style d'encadrement peut être perçu totalement différemment par ses collaborateurs.

Auteur - Raphaële GRANGER

Entrepreneure dans l'âme, passionnée de rapports humains et touche à tout, Raphaële a roulé sa bosse en Irlande, en Allemagne et aux USA avant de se poser en France.

Tantôt traductrice-interprète, responsable communication, chef d'entreprise dans le domaine de la décoration et passionnée par la performance des entreprises, elle partage ses connaissances et son expérience à travers ce site.