Différences entre management opérationnel et management stratégique

Qu'est-ce que le management stratégique ?

Son but : créer ou recréer un potentiel de développement pour l'entreprise et assurer sa pérennité.

Une politique générale s'établit sur plusieurs années - elle engage la société dans une voie qui interdit tout retour en arrière avant longtemps. Des investissements structurants empêchant tous changements rapides.

Exemple de décisions stratégiques : diversification par rachat d'entreprise implantée sur le marché ciblé, internationalisation par implantation directe...

Les décisions stratégiques s’inscrivent dans la recherche de la création de potentiel à travers des investissements matériels (machines, lignes de production...) et immatériels (R&D, marques...).

Exemple - pour se diversifier : il est pertinent d'acquérir de nouvelles compétences par l'embauche de profils spécialisés ou pour aller plus vite par le rachat d'une société déjà implantée sur le marché ciblé. Dans ce dernier cas, les savoir-faire acquis, les réseaux de distribution structurés, le pouvoir de négociation avec les fournisseurs, etc. sont autant d’éléments constituant des avantages concrets, facteurs clés de succès de sa stratégie de diversification. Effectivement, l'entreprise prend une décision stratégique qui va l'engager sur de nombreuses années.

Pour décider avec pertinence, la phase du diagnostic stratégique analyse son environnement à l'aide de l'analyse PESTEL,  mais aussi les opportunités / menaces et forces / faiblesses afin d'identifier les voies de développements à saisir et les risques à circonscrire.

La performance du management stratégique se mesure en termes d'efficacité. Soit le rapport résultat/objectif.

Qu'est-ce que le management opérationnel ?

Mis largement en œuvre par les managers intermédiaires, il a pour vocation de gérer (concevoir, planifier, organiser, mettre en oeuvre, améliorer, contrôler) ce qui relève du quotidien et plus généralement, des décisions à court terme, en cohérence avec les décisions stratégiques.

Ces décisions ont un impact sur le fonctionnement de l'entreprise et  présentent un caractère réversible. En effet, le responsable marketing peut, par exemple, redéfinir l'année suivante une nouvelle grille tarifaire.

La performance dans ce domaine se traduit par la recherche de l'excellence opérationnelle . Il s'agit d'exploiter au mieux les ressources mises à disposition pour réaliser l'activité voulue. Côté indicateurs , la performance se mesure en termes d'efficience : résultats/moyens (ou ressources). On parle de rendement, de productivité, de profitabilité...

Pour faire face à un environnement mouvant et incertain, le management des opérations se doit d’abandonner les modèles d'organisation rigides pour faire la part belle à l'agilité . Le développement des compétences des collaborateurs, le management des processus sont autant de solutions pour parfaire l'exploitation de son activité.

En savoir plus sur le management opérationnel.

Quelles sont les différences entre management opérationnel et management stratégique ?

Il est fondamental pour toute entreprise d' équilibrer les efforts consentis entre la création de potentiel, le versant stratégique et son exploitation .

Un schéma déséquilibré peut entraîner la structure dans des scénarios de contre performance nocifs pour son développement - voire de vulnérabilité pouvant induire une défaillance à plus à moins long terme. C'est ce que montre cette matrice :

 

Interprétation des différentes zones

L'équilibre de performance

2 - C'est une organisation qui sait se renouveler, créer des opportunités, les saisir et les exploiter. Elle investit régulièrement dans son développement sans rogner sur les efforts de gestion nécessaires pour en tirer profit.

Les situations extrêmes

1 - Profil type de l'entreprise très bien gérée, mais dont le déficit d'investissement lui fait courir un risque à court ou moyen terme à cause de l’épuisement de son potentiel de développement. Elle doit prendre des risques pour conquérir de nouveaux espaces stratégiques.

3 - L'entreprise est fragilisée par un surinvestissement et une gestion courante pas au niveau. Le potentiel est là, mais n'est pas correctement rentabilisé. Cette fuite en avant la rend vulnérable (endettement excessif, perte de contrôle du capital, insatisfaction client massive, coûts non maîtrisés...) - une cible idéale pour un concurrent...

4 - Ce profil se caractérise par une faible création et exploitation de potentiel. Le pire cas. La pérennité de l'entreprise est clairement menacée à très court terme.