Théorie de Vroom : mise en oeuvre pour motiver votre équipe

Qu’est-ce que la théorie de Vroom ?

La théorie de Vroom enseigne que la motivation au travail d'un individu dépend :

• de la valeur qu'il accorde à la récompense liée à une action (Valence),
• par sa conviction qu'en fournissant les efforts nécessaires, il sera capable d'obtenir des résultats (Expectancy)
• et par sa certitude que ces bons résultats seront récompensés (Instrumentality). 

Cela se traduit par une formule mathématique :  Motivation = V x I x E.

Si tous les éléments sont au plus haut, la motivation sera maximum, si l’un des éléments est nul, la motivation sera nulle.

Par exemple, un collaborateur peut estimer qu'il ne dispose pas de suffisamment de temps pour effectuer une tâche correctement. Malgré ses efforts, il pense qu’il n’atteindra pas les objectifs fixés. L’"Expectancy" est à 0, donc sa motivation sera nulle même si elle est sûre d’obtenir la récompense en cas de succès et que cette dernière est séduisante pour l'intéressé.

La théorie de Vroom est aussi connue également sous le nom de théorie Valence-Instrumentality-Expectancy VIE (souvent nommé dans les publications françaises par Valence-Instrumentalité- Expectation)  ou encore théorie des attentes.

La théorie de Vroom en détail

Nous passons en revue les 3 dimensions de la théorie en les définissant, en les illustrant par des exemples pratiques et enfin prodiguant des conseils pour les managers :

Expectancy (E)

Souvent traduit par “attente”, ou “croyance”, il s’agit de la force de conviction que peut avoir un collaborateur que ses efforts lui permettent d’atteindre le niveau de performance visé. L’"Expectancy" est haute si ce dernier perçoit un lien clair et direct entre ses efforts et les résultats attendus. Son engagement dans ces efforts n’en sera que renforcé.

Illustrations

• Un commercial est convaincu qu’intensifier le nombre de visites auprès de prospects lui permettra d’atteindre les objectifs de vente fixés.
• Un développeur informatique est persuadé qu’en approfondissant ses compétences dans les technologies qu’il utilise, il deviendra plus productif. Sa motivation est donc accrue pour suivre de nouvelles formations.

Instrumentality (I)

3ème principe de la théorie de la motivation de Vroom : la conviction qu'une performance réussie, le résultat, aboutira à une récompense donnée. Ce critère est au maximum si un collaborateur perçoit une forte probabilité que son succès se traduise par un gain concret.

Exemples

• Un employé qui surpasse régulièrement ses objectifs sait qu’il aura une promotion. Pour lui cet élément est au maximum.
• Un intérimaire qui performe dans les tâches qui lui sont confiées est assuré que sa mission se conclura par une embauche.

Valence (V)

Il s’agit de la valeur qu'une personne attribue aux récompenses potentielles durésultats de son travail. Une valence élevée signifie que l'employé est très intéressé par la récompense. Sa motivation à atteindre les objectifs fixés est alors décuplée. On  peut aussi parler de degré de “désirabilité”.

Exemples de récompenses

• Prime : un employé qui valorise fortement les gains financiers trouvera une grande valence dans des bonus liés à la performance.
• Reconnaissance professionnelle : d’autres sont très sensibles à la reconnaissance par leurs pairs et supérieurs.
• Opportunités professionnelles : une perspective de promotion peut représenter une forte "Valence" pour ceux qui placent la progression de carrière en haut de leurs priorités.

Pourquoi utiliser les principes cette théorie ?

• Principes formels : cette théorie offre un cadre simple au manager pour organiser son système de motivation autour de principes centraux.
• Personnalisation des récompenses : la théorie VROOM aide les managers à comprendre comment aligner les récompenses avec les motivations personnelles de chaque membre de son équipe. 
• En identifiant ce qui est valorisé par chaque membre de l'équipe (Valence), les managers peuvent personnaliser les récompenses pour maximiser la motivation.
• Incitation à communiquer : la théorie incite les managers à échanger et écouter attentivement leurs collaborateurs pour comprendre leurs besoins. Une pratique vertueuse.

Quelles en sont les limites ?

• Le manager n’est pas le salarié :  il n’est pas évident pour le manager de penser à la place des membres de son équipe, or le modèle suppose une certaine capacité des managers à évaluer correctement les comportements et ce qui motive leurs employés. Par exemple : Un manager peut surestimer ou sous-estimer la confiance d'un employé en ses propres capacités pour remplir une mission donnée
• Les individus n'agissent pas toujours de manière rationnelle : le comportement humain est influencé par une multitude de facteurs psychologiques, émotionnels et sociaux qui peuvent parfois conduire à des décisions et attitudes irrationnelles. Ces  facteurs peuvent affaiblir la prédiction du modèle de Vroom sur la motivation, car ils introduisent une variabilité et une imprévisibilité. C’est toute la complexité de l’humain. Cela peut conduire à des situations où, malgré des récompenses clairement définies et attrayantes, les collaborateurs peuvent ne pas réagir comme prévu. Ils pourraient par exemple ne pas percevoir les récompenses comme suffisamment attrayantes pour surmonter leur aversion ou leur stress.
  Ignorer ou sous-estimer les probabilités de réussite en raison de leurs biais ou émotions.
  Suivre des normes de groupe ou des pressions sociales qui vont à l'encontre de leurs intérêts individuels.
• Influence du contexte : la théorie ne tient pas suffisamment compte d’éléments de contexte comme :l'influence de l'environnement de travail, la culture organisationnelle, des relations interpersonnelles sur la motivation. Ces éléments peuvent parfois avoir un impact significatif sur la motivation au détriment de l’attrait des récompenses individuelles.