Les étapes de développement d'une équipe

Les clés de la réussite d'une équipe

Une équipe ne devient pas performante du jour au lendemain, aussi excellentes soient les compétences et l'expertise de chacun des membres du groupe. Toute équipe nouvellement créée traverse immanquablement plusieurs phases avant de devenir réellement performante pour l'entreprise.

Pour qu'une équipe soit efficace, le manager a 2 objectifs clés :

• Constituer la bonne équipe , celle qui sera capable de mener les projets et missions à bien, atteindre les objectifs communs grâce aux compétences individuelles mises au service du groupe et à l'aptitude de tous à réfléchir et travailler ensemble.
• Accompagner et animer l'équipe adéquatement tout au long du processus du développement de celle-ci. La posture du manager est, en effet, essentielle pour mener le groupe d'une étape à la suivante.

Le leader devra ainsi adapter son management et se montrer inspirant pour les membres de son équipe à chaque moment clé de l'évolution. Chacune de ces phases comporte des challenges spécifiques. L'objectif étant d'apprendre et de grandir ensemble jusqu'à atteindre la performance optimale.

 

 

Les étapes de développement d'une équipe

Dans les années 60, Bruce W. Tuckman, docteur en psychologie américain, spécialiste des dynamiques de groupe, a identifié 4 étapes majeures dans le développement d'une équipe, quelle qu'elle soit :

• la constitution ( Forming ),
• les turbulences ( Storming ),
• la normalisation ( Norming ),
• la performance ( Performing ).

Étapes auxquelles il rajoutera quelques années plus tard la dissolution ( Adjourning ).

Forming - Constitution du groupe

C'est la toute première étape. Le manager a constitué son équipe. Il aura ici majoritairement un rôle de coordinateur. Sa présence est cruciale pour le groupe qui a plus que jamais besoin d'un leader, un guide.

Les membres se découvrent et apprennent à se connaître. Chacun s'informe de ses propres rôles et missions au sein du groupe ainsi créé et de ceux de ses camarades. Le groupe n'est pas encore lié. Chacun joue sa propre carte. 

Les principaux questionnements tournent autour de qui est qui et qui fait quoi. Les personnalités se dévoilent. Les affinités se mettent en place. 

La réussite de cette phase repose sur la capacité des différentes personnalités à travailler ensemble efficacement dans un seul et même objectif clairement défini, leurs expériences d'équipe passées ainsi que de la posture de leur leader.

Cette étape peut également exister lorsqu'un nouveau membre vient se greffer sur une équipe déjà établie depuis longtemps. Notamment lorsqu'il s'agit d'un nouveau manager ou bien d'une forte personnalité.

Storming - Turbulences

Vient ensuite la phase de l'expérimentation, de l'exploration. Chacun des membres de l'équipe teste différents positionnements au sein du groupe. Le manager devient alors facilitateur, médiateur, coach pour son équipe.

Les collaborateurs sont toujours en phase de familiarisation les uns avec les autres. Ils expérimentent diverses façons de travailler ensemble. Des frictions - voire des conflits - se font fréquemment sentir. Des échanges houleux peuvent rapidement surgir quant à divers éléments : désaccords sur l'organisation, angles d'approche divergents, confrontations d'idées, luttes de pouvoir, etc.

Les personnalités s'affichent et peuvent s'entrechoquer : guerres d'égos, incompréhensions, incompatibilités, etc. 

L'équipe n'est que peu efficace et productive à ce stade. L'enthousiasme des débuts retombe peu à peu. Sans réaction ou intervention du manager, le groupe peut rapidement exploser.

Norming - Normalisation

Le groupe trouve ses marques petit à petit. Son fonctionnement se rode. Les relations de travail se sont consciemment ou inconsciemment mises en place. L'équipe a établi plus ou moins consciemment des règles de fonctionnement auxquelles chacun se plie et se réfère. La notion d'appartenance à l'équipe devient primordiale pour chacun de ses membres.

Les collaborateurs ont appris à gérer les tensions, trouver des consensus pour résoudre leurs désaccords. Ils font preuve d' intelligence émotionnelle , se font davantage confiance et sont plus à l'aise les uns avec les autres.

L'efficacité du groupe croit. L'intelligence collective prend de l'ampleur. Le manager peut se concentrer sur un rôle de vecteur d'engagement, fédérateur.

Performing - Performance

L'équipe en tant que telle existe désormais bel et bien. Les liens se sont renforcés et sont désormais solides. Le groupe est soudé. Il travaille sereinement et vise à atteindre les objectifs fixés. Il ne fait plus qu'un. La confiance, le respect et la coopération règnent. L'efficacité et la productivité augmentent jour après jour.  

Le groupe est désormais à même de résoudre les problèmes seul et efficacement. Il communique et interagit de manière fluide et pertinente avec ses divers interlocuteurs - fournisseurs, clients, autres services de l'entreprise, etc.

La dynamique est en marche et la motivation au sommet. Le manager responsabilise davantage ses collaborateurs et veille au maintien de la dynamique du groupe.

Adjourning - Dissolution

Certaines équipes ne sont pas destinées à perdurer. C'est le cas lors de projets ponctuels ou dans le cadre de marchés publics, par exemple. Les équipes ont achevé leurs missions et rempli les objectifs. L'équipe formée spécifiquement pour le projet n'a plus lieu d'être. Les collaborateurs repartent chacun vers d'autres horizons, d'autres missions. 

Cela peut également survenir lorsqu'un membre fortement apprécié - ou le manager - de l'équipe quitte cette dernière pour une raison quelconque. Il n'est pas rare de voir alors plusieurs autres membres du groupe quitter le navire.

Si l'équipe était très soudée, que les missions étaient complexes à mener, que de vraies relations se sont nouées, il n'est pas rare que chacun éprouve un sentiment de tristesse. Un vide apparaît après ces quelques semaines/mois intenses passés ensemble. C'est la fin de quelque chose d'intense. Il est délicat d'embrayer aussitôt sur un nouveau projet.

Souvent les membres de telles équipes restent en contact après leur mission et ont plaisir à retravailler ensemble si l'occasion se présente.

Le rôle du manager est avant tout ici celui de soutien, d'accompagnant au changement.

L'évolution ne se fait pas au même rythme pour toutes les équipes. Plusieurs éléments entrent en jeu : la taille du groupe, la notion de ponctualité ou non dans sa constitution, la localisation en un seul ou plusieurs lieux, la synergie du groupe, la capacité du leader à accompagner efficacement chaque stade, etc.