Effet Dunning-Kruger : comment gérer un collaborateur qui se surestime ?

Qu'est-ce que l'effet Dunning-Kruger ?

L'effet Dunning-Kruger est un biais cognitif qui entraîne une surestimation des capacités : les personnes ayant peu de connaissances ou de compétences dans un domaine particulier surestiment leur propre capacité. Et à l'inverse, ceux qui ont le plus de compétences ont tendance à se sous-estimer. 

D'où vient le concept de l'effet Dunning-Kruger ?

David Dunning et Justin Kruger, deux psychologues américains furent un jour fortement intrigués par un voleur qui avait braqué une banque à visage découvert et en plein jour. Le prévenu, facilement identifié, fut interpellé quelques heures plus tard. Il expliqua qu'il s'était enduit de jus de citron afin d’être, à l'instar de l'encre, invisible des caméras de surveillance et que c'est pour cette raison qu'il n'avait pas eu besoin de masque.

Dunning et son acolyte menèrent plusieurs études et expériences afin d'analyser le biais méta-cognitif qui induit cette incapacité à mesurer ses propres compétences.

Les résultats de ces études, rapportées dans leur article "Unskilled and Unaware of It : How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments" (1999), tendant à démontrer le précepte avancé par Darwin : "l'ignorance engendre la confiance en soi plus fréquemment que ne le fait la connaissance". En effet, au cours de leurs expériences, les personnes les moins compétentes se sont auto-estimées plus compétentes que leur niveau réel - mesuré, lui, par les 2 psychologues - et vice versa : les personnes les moins compétentes dans un domaine sont souvent celles qui se jugent les plus compétentes, alors que les véritables experts tendent à minimiser leurs capacités. 

Il s'agit bien d'une différence entre la perception qu'elles ont de leur propre niveau de compétence par rapport à leurs véritables capacités.  Il est également important de souligner que nul n'est à l'abri de ce biais cognitif.

L'effet Dunning-Kruger et le syndrome de l'imposteur

Le syndrome de l'imposteur se situe à l'opposé sur le spectre. Comme l'ont montré les travaux de David Dunning et Justin Kruger, alors que des personnes peu compétentes sont convaincues du contraire, certains experts éprouvent, quant à eux, un doute persistant sur leurs propres aptitudes. C'est ce que l'on appelle le syndrome de l'imposteur.

Quelles conséquences dans le monde de l'entreprise ?

Les personnes incompétentes s'estimeraient ainsi plus douées qu'elles ne le sont en réalité. À l'inverse, les plus compétentes tendraient à sous-estimer leur niveau. Un élément qui pourrait s'avérer pertinent dans le monde du travail.

Que ce soit en entretien de recrutement ou en gestion des hommes, il peut être intéressant pour le manager de connaître ce phénomène, savoir le déceler et être capable de le gérer au quotidien. Cette sur-confiance quant à ses propres capacités peut, en effet, avoir des effets désastreux sur une équipe, parmi lesquels :

• détériorer l'ambiance de travail , induire des tensions, des conflits,
• augmenter le stress général de l'équipe,
• nuire à la productivité, notamment par la répétition des mêmes erreurs,
• ruiner l’avancement d'un projet , voire le projet dans la globalité,
• détériorer l'image de l'entreprise auprès de ses clients et/ou différents prestataires si l'individu en question occupe un poste de relation clients/fournisseurs, par exemple.

Parallèlement, le manque de confiance en ses capacités peut, quant à lui :

• nuire à l'innovation ,
• conduire au bore-out  (état d'ennui et d'insatisfaction au travail),
• engendrer des frustrations , des malentendus, voire des tensions,
• miner une carrière .

Comment détecter un syndrome Dunning-Kruger ?

Pour le manager, il est essentiel de savoir déceler un trop-plein de confiance chez l'un de ses collaborateurs afin de pallier aux conséquences négatives que cela pourrait avoir su l'équipe. Ainsi, voici quelques caractéristiques des personnes sur-confiantes :

• Elles ne possèdent pas les compétences permettant de faire le distinguo entre les personnes réellement douées et les autres.
• Elles sont tout à fait inconscientes de leur niveau de compétences réel et auront tendance à le surestimer, non par rapport à autrui, mais par rapport à ce qu'il est réellement.
• Elles ont du mal à se remettre en question et acceptent difficilement la critique négative . 
• Elles peinent à reconnaître les compétences de celles et ceux qui les possèdent bel et bien.
• Mises devant des données concrètes, elles sont capables d'améliorer leurs compétences et par la suite reconnaître leurs lacunes passées quant à ces dernières.

Comment manager des collaborateurs qui se surestiment ?

Les collaborateurs présentant l'effet Dunning-Kruger font partie de ces personnalités difficiles à gérer pour un manager. Face à ce type d'individus, ce dernier pourra, notamment :

• Fixer des objectifs clairs et mesurables : c'est une règle de base mais qui prend encore plus de relief avec ces profils. Il est important de leur faire toucher du doigt leur véritable performance afin qu'il se remettent en question.
• Donner des feedbacks réguliers : les collaborateurs qui se sous-estiment prendront petit à petit conscience de leur potentiel et l'exploiteront davantage. Ceux qui, au contraire, se surestiment se regarderont d'un autre œil, corrigeront souvent leurs erreurs et seront plus performants.
• Formuler des critiques constructives : basées sur des faits avérés, elles aident à repérer les erreurs et rectifier le tir sans attendre que la situation ne s'envenime. Il s'agit de s'appuyer sur  des éléments concrets pour mettre le collaborateur trop confiant face à ses propres failles et lui demander d'améliorer un élément spécifique. Pour cela, il est essentiel d'être clair, précis, concret.
• Proposer une formation ou un accompagnement afin qu'elles prennent conscience de leurs lacunes et aient la possibilité de les combler.
• Reconnaître les progrès et réussites avérées - encourager les efforts. Cela contribue à renforcer leur motivation et leur engagement. Un point important pour établir un équilibre entre les feedbacks constructifs sur les domaines d'amélioration et les encouragements pour les progrès accomplis. En valorisant à la fois l'effort et la réussite, vous favorisez un environnement où les collaborateurs sont motivés à se développer tout en ayant une perception plus réaliste de leurs compétences.

Il faut aussi rendre suffisamment de recul afin de gérer la situation adéquatement mais aussi garder en tête que nous sommes tous susceptibles de mésestimer nos propres compétences. Avant de juger autrui, peut-être est-il pertinent de nous demander si notre mode de management est bien adapté ?!