Vaincre les résistances au changement

Pourquoi le changement suscite-t-il des résistances ?

Toute situation nouvelle implique une perte de repères : on sait ce que l'on abandonne, mais pas encore ce que l'on gagne. Ce sentiment d’incertitude impacte trois niveaux :

• Individuel : remise en question des habitudes, bouleversement des émotions et des perceptions personnelles.
• Collectif : modification des dynamiques de groupe, réajustement des alliances et des comportements collectifs.
• Changement organisationnel : transformation des processus, restructuration hiérarchique et nouveaux modes de fonctionnement.

Comment se traduit cette résistance ?

Ces freins peuvent prendre différentes formes :

• Crainte de l’échec ou de l’inconnu
• Perte de repères et sentiment d’abandon
• Nostalgie du passé et doute sur l’avenir
• Manque d’information et incompréhension des enjeux

Comment surmonter les réticences ?

Un changement réussi repose sur une préparation minutieuse et une communication transparente. Pour limiter les craintes, il est essentiel de :

• Impliquer les collaborateurs dès le début du processus.
• Expliquer clairement les raisons et les bénéfices du changement.
• Accompagner et former pour donner les moyens d’adaptation.
• Créer un sentiment d’urgence, comme le recommande, John Kotter - au travers de sa démarche de gestion du changement en 8 étapes , afin que la transformation soit perçue comme inévitable et nécessaire.
• Valoriser les succès rapides :  mettre en avant les premiers résultats positifs d’un changement pour rassurer.

En anticipant et en répondant aux résistances, le manager peut transformer les réticences en adhésion et faire du changement une opportunité de progrès.

Identifier les sources de résistances pour les vaincre

Si les individus acceptent plus facilement le changement lorsqu'ils participent pleinement et activement à l'élaboration et la mise en place de ce dernier, il n'en demeure pas moins que des désapprobations verront inéluctablement le jour au cours du processus.

Il serait déraisonnable de penser transformer sans se heurter à la moindre objection, quand bien même vous auriez finement préparé votre nouveau projet et impliqué massivement et dynamiquement vos équipes.

Pour espérer la réussite durable de votre projet, votre rôle, en tant que manager, sera ainsi d'entendre, comprendre et dissiper les réticences de vos collaborateurs le plus justement et rapidement possible. En somme, adapter votre posture et votre mode de management aux différentes personnalités et situations (lire : qu'est-ce que le management situationnel ? )

Les craintes ressenties peuvent être de différentes natures. Il est ainsi essentiel de savoir   identifier la cause première de ces appréhensions afin de les aborder sous le bon angle et les dissiper le plus rapidement possible, tout en adaptant le rythme du changement à ses équipes.

Causes individuelles

Intimement liées à l'individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses connaissances, sa capacité d'adaptation, son ouverture d'esprit, son éducation, etc. Elles se caractérisent notamment par :

• primauté de l'intérêt individuel plutôt que collectif : le collaborateur voit uniquement qu'il va devoir changer ses habitudes sans voir le côté positif du changement sur l'équipe et/ou l'entreprise.
• crainte de ne pas être à la hauteur : l'individu pense ne pas avoir les compétences ou les connaissances suffisantes au nouveau mode de fonctionnement de son poste, son service, son entreprise.
• manque de confiance , souvent induit par de mauvaises expériences passées : mise en doute de la réussite du projet, remise en question des compétences du chef de projet, supérieur hiérarchique ou de la direction.
• vision erronée du projet , conditionnée par la personnalité et les expériences passées.
• incertitudes face à l'avenir : appréhension et angoisses liées, là aussi, au fonctionnement profond de l'individu.
• etc.

Causes collectives ou organisationnelles

Valeurs, culture, normes sociales, standards de référence, privilèges acquis dans l'entreprise... des facteurs découlant de l'organisation en elle-même ou du fonctionnement du groupe dans sa globalité, qui se distinguent, entre autres, par :

• Acquis sociaux : divers avantages offerts par l'entreprise, qui peuvent être menacés lors du rachat par une entité externe ou d'une privatisation, par exemple.
• Mode de fonctionnement : les employés d'entreprises peu flexibles dans leur organisation ou très structurées dans leur hiérarchie appréhenderont  difficilement la souplesse d'un modèle type "start-up" et inversement.
• Routines standardisées  : difficile d'envisager de changer ses habitudes. Notamment dans le cas d'un projet de transformation digitale où les habitudes de travail sont bousculées (changement d'outils, de procédures, de modes opératoires...).
• Grande cohésion de groupe et/ou solidarité ancrée dans l'essence même de l'entreprise : certains changements se feront plus délicatement dans ces organisations (coupes d'effectif, délocalisation de certains services, etc.).

Causes liées directement au changement lui-même

Ici, c'est "changer" qui pose problème aux individus qui n'en voient pas l'intérêt et qui opposent :

• Perte de temps et d'énergie : changer ses habitudes demande un certain temps et une bonne dose de dynamisme que certains ne sont pas prêts/enclins à donner.
• Surcoût inutile : mettre des sommes astronomiques sous couvert d'innovation technologique ou de mise à jour de logiciel, par exemple.
• Complications organisationnelles inutiles : réorganisation du service qui va compliquer la communication, par exemple.
• Stratégies d'intérêts personnels entre supérieurs hiérarchiques ou membres de la direction.
• etc.

Conduite du changement mal maîtrisée

Dans ce cas, c'est la gestion même du changement ou bien la personne en charge de cette transformation qui est remise en question et mal vécue par les salariés. Les réticences sont alors de l'ordre :

• Méfiance vis-à-vis de l'agent en charge d : qui est-il ? D'où sort-il ? Qui dit qu'il maîtrise le sujet ? Quelles sont ses références ? Intérêts personnels ?
• Rejet de l'agent : trop jeune, milieu professionnel trop éloigné, trop différent, mauvaise réputation, approche inadéquate vis-à-vis des salariés, etc.
• Conduite du changement mal/non accompagnée  et/ou mal appréhendée : sentiment d'abandon et climat de grande incertitude.

Les types de résistance

Gérard-Dominique Carton, expert-conseil en ingénierie du changement et ses implications, met en avant quatre grands types de résistance :

• Inertie : l'individu va faire croire qu'il embrasse pleinement la transformation alors qu'il n'en est rien et surtout ne va pas bouger d'un centimètre. Il va se réfugier derrière une certaine prudence et/ou le besoin d'avis complémentaires afin de repousser l'échéance d'acceptation dudit projet le plus loin possible.

  Exemple : le collaborateur qui brasse un maximum d'air, mais qui n'avance pas d'un iota sur ses missions (dans l'attente de chiffres d'untel, de tel ou tel document qui n'arrive pas, etc.)

• Argumentation : tout est prétexte à argumenter contre le projet et démontrer la prévalence de la situation actuelle face à la nouvelle proposée.

   Exemple : un pilote externe à l'entreprise et surtout d'une tout autre région géographique qui, selon les employés, ne pourrait pas comprendre leur mode de fonctionnement et/ou leurs habitudes.

• Révolte : résistance dans l'action.

  Exemple : grèves diverses et variées, menaces de démissions, actions sociales, barrages...

• Sabotage : sous couvert d'acceptation du projet, les saboteurs vont tout faire pour ridiculiser le bien-fondé de ce dernier dans le but de le faire capoter purement et simplement.

   Exemple : fausses rumeurs d'incompétence de la personne en charge du projet, zèle excessif visant à prouver la fragilité ou l'ineptie de la démarche et/ou du projet en lui-même.

En cas d'oppositions trop fortes qui ne laissent aucune place à la discussion et qui mettent en péril le projet, il peut être opportun de revoir votre copie et trouver d'autres chemins. Vous pouvez notamment vous appuyer sur le " gap analysis  " afin de définir une nouvelle voie.

Faire face aux résistances nécessite une bonne dose de savoir-faire et savoir-être ainsi qu'une grande patience. N'hésitez pas à vous faire accompagner dans cette gestion.

Découvrez l’équation du changement de Beckhard et Harris pour mener une analyse fine de la situation et vaincre les résistances ainsi que le modèle transitionnel de William Bridge pour mieux accompagner vos collaborateurs tout au long du processus.