Portefeuille de projets : définition, utilité et gestion

Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?

Le portefeuille de projets est un outil d'aide à la décision et de management qui permet de gérer les priorités et d'éviter que l'entreprise ne se disperse dans des ouvrages qui ne correspondent pas aux objectifs de l'organisation.

Le terme "portefeuille de projets" est utilisé pour décrire un ensemble de projets liés, interdépendants ou sans liens, à des niveaux de maturité diverses dans leur cycle de vie. Ils peuvent être également distingués selon leur ampleur :

• de petite taille , évolutifs, répétitifs, ils n'impliquent qu'un nombre limité d'acteurs ;
• de taille moyenne , ils sont plus complexes et impliquent un plus grand nombre de différents acteurs ;
• de taille importante , ils sont structurels, ils imposent des changements majeurs ou une transformation profonde du modèle d'affaires.

Un programme en est une variante, plus structuré, il englobe généralement un ensemble de projets pour un objectif bien défini. Par exemple : développer et industrialiser un nouveau produit. La gestion de projet concerne l'ensemble d’activités menées pour produire des livrables défini dans un cahier des charges.

Pourquoi gérer un portefeuille de projets ?

Le PPM pour ("Project Portfolio Management en anglais) est un moyen efficace d'organiser les ressources internes (humaines et matérielles) et externes (fournisseurs, partenaires, etc.) en fonction des priorités stratégiques de l'entreprise. Un outil de gestion précieux pour développer sa capacité à gérer des projets multiples. Il facilite la prise de décision.

Ce management permet notamment de :

• coordonner les projets interdépendants et les travaux qui en résultent
• avoir une vue d'ensemble pour en suivre l'avancé et assurer le pilotage globale.
• optimiser l'allocation de moyens humains au niveau opérationnel et stratégique en les focalisant sur les activités les plus pertinentes
• maîtriser ses budgets et la gestion des ressources
• intégrer la gestion des risques
• communiquer auprès de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise (notamment les collaborateurs) sur les priorités et les efforts portés. Un acte de management et de leadership fort de sens et fédérateur.

Le portefeuille de projet peut être géré au niveau le plus haut, l'entreprise, mais aussi au niveau des managers. Dans ce cas, chaque portefeuille est géré par un manager qui en assure le pilotage. Celui-ci peut être assisté par une équipe de projet qui sera chargée d'assurer la réalisation des activités en fonction du plan de charge (voir : qu'est-ce qu'un plan de charge ?").

Gérer un portefeuille de projets est un moyen efficace pour l'entreprise d'aligner ses actions à sa stratégie tout en optimisant ses ressources. Ce mode management offre un cadre pour aider les équipes à décider projets à conduire en priorité en fonction de divers paramètres.

Qui en est en charge du "portefolio" ?

La gestion de portefeuilles de projets est généralement effectuée par des gestionnaires de portefeuille ou un "Project Management Office" (PMO), pour les structures les plus avancées fonctionnant en mode projet. Ces profils intègrent la vision "business" et sont à même de piloter les allocations de budgets et moyens dans un double but : permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs et minimiser les risques. Ils assurent généralement la maîtrise d'ouvrage des projets. Ils sont amenés à produire un bilan de rentabilité.

Voir le site du Project Management Institute (PMI) pour en savoir plus sur les métiers du management de projet.

Les outils de gestion

Il existe de nombreux logiciels de gestion pour manager des portefeuilles de projets. Adopter une telle solution de gestion représente un gain de temps et d'efficacité. Ces solutions informatiques facilitent le collaboratif en organisant le partage entre les équipes. Ils offrent en outre une boite à outils complète (kanban, plannings...) pour une gestion agile.

Les étapes de la gestion de portefeuille de projets

1. Clarifier les objectifs stratégiques

   Ce sont eux qui vont donner le sens à la démarche. Il est donc indispensable de définir les objectifs en amont et d'en faire part aux managers et aux autres acteurs impliqués.

2. Identifier et classer les projets par priorité.

   Le premier point est de recenser ceux à venir, ceux en cours et de créer une fiche pour chaque. Exemple de contenu :

   • Nom du projet
   • Objectifs
   • Coûts
   • Moyens mobilisés
   • Temps de réalisation

   Encore mieux, être en possession d'une étude d'opportunité reprenant les principaux points ci-dessus plus des approfondissements.

   Le classement des projets permet de sélectionner les plus intéressants à lancer. C'est le moment d'organiser une réunion de travail avec ses équipes pour étudier chacun des candidats.

   Pour les classer, il est nécessaire de définir les critères pour évaluer les priorités. Ils sont généralement d'ordre stratégique :

   • De quelle manière le projet va-t-il contribuer au déploiement de la stratégie ?

   définis également en termes de risques :

   • Quels sont les risques d'un tel projet ?

   mais aussi d'ordre financier ou opérationnel :

   • Est-ce un investissement pertinent ?
   • Pouvons-nous intégrer tous les changements qui en découlent ?
   • Avons-nous la capacité de le conduire avec succès ?

   Ce travail demande une réflexion nourrie pour ne pas passer à côté d'un point important. Par exemple, un projet de prime abord peut sembler peu prioritaire alors qu' il contribue directement à la réussite d'un second, lui-même stratégique.

   Si les projets sont nombreux, une bonne pratique consiste à les catégoriser : les prioritaires, les non prioritaires, etc.

   Il est également important de disposer d'un mélange équilibré de projets en termes de types, de tailles et de positionnement sur leur courbe de vie. La notion de "portefeuille" prend tout son sens.

3. Valider les choix et planifier les lancements

   Après la priorisation réalisée à l'étape précédente, il s'agit d'entériner les projets à conduire et bâtir un calendrier pour leur lancement.

   La validation finale consiste à vérifier si tous les voyants sont au vert avant d'initier les travaux : faisabilité, moyens, timing... Une fois validé, chaque projet est planifié dans un macroplanning au côté des autres ouvrages. Le chef de projet peut être nommé. Dans certains cas, cela peut aller jusqu'à la définition des rôles et responsabilités des intervenants qui seront impliqués.

   L'utilisation d'une matrice est utile pour une visualisation complète du portefeuille

4. Suivi et redéfinition des priorités

   Dès leur lancement, les projets doivent faire l'objet d'un suivi régulier afin de s'assurer qu'ils sont conformes aux objectifs. Le cas échéant, il sera peut-être nécessaire de les recalibrer, de les doter de ressources complémentaires ou d'en revoir les fondements pour les cas les plus extrêmes. Ces potentielles évolutions doivent être intégrées dans une nouvelle version de priorités.

   C'est également le moment d'en ajouter des nouveaux dans le portfolio pour entretenir une certaine agilité.

   Ce pilotage agile est réalisé à partir d'un tableau de bord et d'un diagramme de Gantt pour suivre l'avancement et la conduite des projets.

Conseil : ne pas avoir peur de débuter petit. Commencer par un nombre réduit de projets pour développer ces nouvelles compétences.