Comment élaborer un plan de contingence ?

Différence entre plan de contingence et plan de mitigation

Alors que le plan de contingence est réactif, c’est-à-dire qu’il s’active si le risque se matérialise, le plan de mitigation ou plan d’atténuation, lui, est mis en œuvre avant que le risque ne devienne réalité. Son but est de réduire la probabilité d’occurrence du risque ou de diminuer son impact potentiel sur le projet.

Exemples :

• Pour le développement d’une carte électronique, un plan de contingence peut consister à prévoir le recours à des fournisseurs alternatifs si le partenaire en charge de livrer un sous-ensemble fait défaut. Ce type d’action nécessite toutefois de s’assurer que les fournisseurs en question seront capables de faire face le cas échéant (notamment en termes de délais, coûts et qualité).
• Dans la même situation, un plan de mitigation peut comprendre la passation de précommandes du sous-ensemble en question auprès d’autres fournisseurs pour diminuer le risque. Le plan peut aussi prévoir de verrouiller contractuellement auprès du sous-traitant critique, la livraison du produit sous peine de sévères pénalités.

D’un côté, un plan de secours est prêt à être activé dès la réalisation d’un risque préalablement identifié, de l’autre, on agit proactivement en prenant des mesures pour diminuer sa probabilité d'apparition ou d'en atténuer les effets.

Qu’est-ce qu’un plan de continuité d’activité ? Tout est dans le nom, il s’agit d’assurer la continuité des activités critiques en cas de perturbation majeure (catastrophes naturelles, cyberattaques...) : déplacer la production vers un site alternatif, activer des systèmes de sauvegarde, etc. C’est un type de plan qui se conduit à l’échelle de l’organisation.

Pourquoi un plan de contingence est essentiel pour le succès des projets ?

En prévoyant des mécanismes de réponse, les plans d’urgence rendent possible une réaction rapide aux événements inattendus. Ils facilitent la conduite des projets à travers les différentes phases de leur cycle de vie, en réduisant les retards et les perturbations de tout ordre, tels que :

• Retards de livraison : défaillance ou retard d’un fournisseur dans la livraison de matériaux, composants ou services nécessaires.
• Pénurie de ressources humaines : absence prolongée de membres clés de l’équipe en raison de maladies, démissions ou conflits internes.
• Problèmes techniques imprévus : pannes ou échecs techniques nécessitant des ajustements ou des solutions de rechange.
• Changements des exigences du client : modifications de la part du client en cours de projet, entraînant des ajustements de dernière minute et des délais supplémentaires.
• Risques environnementaux : intempéries, catastrophes naturelles ou autres événements extérieurs perturbant la production ou la livraison.
• Communication défaillante : mauvaise ou absence de transmission d’informations entre les parties prenantes, entraînant des malentendus et des pertes de temps.
• Contraintes réglementaires : changement de la législation au cours de la conduite de l’ouvrage impactant sa faisabilité ou sa planification.
• Problèmes financiers : budget insuffisant ou imprévus financiers affectant la continuité des opérations.
• Défaillances des équipements : pannes d’équipement ou de matériel clé, perturbant les activités prévues et nécessitant des réparations ou des remplacements urgents.
• Retards d’approvisionnement : ruptures de stock chez les fournisseurs ou chaînes d’approvisionnement non fiables, impactant le calendrier du projet.

Les étapes clés pour élaborer un plan de contingence

Les premières étapes "Identifier les risques" et "Évaluer l’impact et la probabilité des Risques" sont détaillées dans la démarche complète de management des risques. Elles sont synthétisées ici pour savoir replacer la création d’un plan de contingence dans la processus de maitrise des risques.

• Identifier les risques
  Il s’agit dans cette étape d’identifier les risques qui pèsent sur la bonne conduite du projet et qui peuvent nuire à l’atteinte de ses objectifs. C’est une phase collaborative qui s’appuie sur l’expérience et l’expertise de parties prenantes internes et éventuellement externe pour localiser les vulnérabilités qui pourraient compromettre le processus. Se demander ce qui pourrait mal se passer ? Exploiter également le retour d’expérience des anciens projets.
• Évaluer l’impact et la probabilité des risques
  Une fois les la liste réalisée, il convient d’établir une classification pour les prioriser. Il est de coutume de retenir 2 critères :
  • la probabilité que l’événement se produise
  • son impact sur le projet, c’est-à-dire sa gravité
    Pour visualiser la répartition des risques sur ces 2 axes, réaliser un mapping des risques pour prioriser les menaces.
    L’exploitation de cette matrice donne lieu à différents types de réponses : atténuation, acceptation, transfert, évitement. Dans le cadre de cette publication , nous nous intéressons aux plans de contingence qui en découle.

Pour réaliser un plan de contingence, il est essentiel de suivre des étapes précises qui permettront de développer une réponse efficace à un risque identifié. Voici un processus détaillé, étape par étape, pour l'élaborer :

1. Approfondir l’analyse du risque

   Une partie de l’analyse a été réalisée dans les phases générales. Il est pour autant nécessaire de l’approfondir pour être en mesure de prévoir des stratégies de réponse adaptée. Pour l'explorer dans toutes ces dimensions, utiliser différents outils.

   Prenons un exemple concret d’un risque tel qu’un "retard de livraison de composants critiques par le fournisseur principal".

   Détailler l’ensemble des dimensions impactées avec les conséquences :

   • Coût : coût des heures supplémentaires pour rattraper le retard.
   • Délais (Calendrier) : entraîne des retards sur l’assemblage de prototypes.
   • Qualité : période de tests des composants peut être réduite, compromettant la capacité à identifier et corriger les défauts.
   • Portée du projet : certaines fonctionnalités prévues pourraient être retirées ou reportées.
   • Satisfaction des parties prenantes : mécontentement des clients finaux si la livraison du produit final est retardée.
   • Sécurité : travail sous tension, utilisation de composants non certifiés...
   • Utiliser un diagramme d’ishikawa pour identifier toutes les causes potentielles du retard : problèmes logistiques, mauvaise planification du fournisseur, événements géopolitiques, etc.
   • Réaliser une analyse PESTEL pour déterminer si des facteurs externes comme des réglementations nouvelles pourraient impacter la livraison.
   • Organiser un brainstorming pour identifier des stratégies de réponse possibles, par exemple, trouver des fournisseurs alternatifs.

2. Définir des objectifs

   • Établir le but du plan : définir clairement ce que vous voulez accomplir en cas de survenance du risque. A quoi va-t-il servir ?
     Par exemple, minimiser l’impact des retards sur l’échéancier global du projet en trouvant des alternatives de livraison. Conserver une maîtrise de la qualité, etc.
     Une définition claire rend le plan plus efficace et facilement communicable.
   • Fixer des objectifs mesurables : c’est important pour calibrer la réponse en termes de moyens. Assurez-vous que les objectifs sont mesurables, tels que "réduire les retards de livraison à moins de 3 jours" ou "assurer une continuité avec moins de 10% de perte de productivité".

3. Développer des stratégies de réponse au risque

   Les options de réponse déterminent la stratégie choisie pour le risque identifié.

   • Lister les réponses possibles : déterminer les stratégies de réponse envisageables. Pour un risque de livraison, par exemple :
     • Fournisseurs alternatifs : s’approvisionner auprès des fournisseurs alternatifs qui pourraient assurer la livraison dans des délais comparables. (a noter que ce type de réponse nécessite une action de "mitigation" qui consiste à identifier, qualifier, voire contracter avec des fournisseurs potentiels).
     • Réaffecter certaines équipes pour prendre de l’avance sur les tâches assignées et se libérer ensuite sur l’intégration rapide des composants livrés en retard.
   • Évaluer les options : choisir la ou les réponses la (les) plus appropriée(s) en fonction de son impact, des coûts, de la faisabilité, et de la compatibilité avec les objectifs du projet.

     L’arbre de décision est un bon outil pour évaluer les différentes options.

4. Élaborer un plan d’action concret

   Les options de réponses choisies sont traduites en actions concrètes à travers les scénarios de réponse, qui sont des plans opérationnels activables dès la survenance du risque.

   Exemple de scénario de réponse :

   • Etape 1 : en cas de retard confirmé, contacter un fournisseur alternatif sous 24 heures.
   • Etape 2 : passer une commande rapide pour compenser le composant manquant.
   • Etape 3 : informer les équipes internes et ajuster le calendrier du projet en conséquence.
   • Etape 4 : replanification des jalons et activation des heures supplémentaires pour rattraper le retard.

   Définir les responsabilités : attribuer des rôles spécifiques pour chaque étape du plan de contingence. Par exemple, "le responsable des achats est en charge de contacter les fournisseurs alternatifs", "le chef de projet doit communiquer les ajustements à l’équipe".

   Développer un plan de communication

   • Identifier les parties prenantes : déterminer qui doit être informé de la mise en œuvre du plan de contingence. Cela peut inclure les membres de l’équipe, la direction, et même les clients ou les utilisateurs finaux si cela affecte la livraison.
   • Établir un processus de communication : définir comment la communication se déroulera (par e-mail, réunion d’urgence, tableau de bord de projet, etc.). Par exemple, une réunion d’urgence pourrait être organisée pour mobiliser les ressources nécessaires et informer toutes les parties prenantes.
   • Définir les ressources : en matériel, en ressources humaines, en organisation, etc.

   A noter : les options de réponse fournissent la direction ("Que devons-nous faire pour gérer ce risque ?").

   Les scénarios de réponse décrivent comment nous allons faire en détail ("Quelles étapes concrètes devons-nous entreprendre une fois le risque survenu ?").

   Dans ce cadre de contingence, l’ensemble des mesures est préparé à l’avance, mais n’est activé qu’en cas de matérialisation du risque. Toutefois certaines réponses peuvent nécessiter des actions préalables, comme c’est le cas avec la détection de fournisseurs alternatifs. Le processus pour trouver une nouvelle source d’approvisionnement serait trop long pour répondre rapidement à la défaillance du partenaire principal.

5. Définir le déclenchement du plan de contingence

   • Définir le déclencheur : identifier le signal d’alerte qui indique que le risque est survenu (ex. : confirmation de retard par le fournisseur).
   • Surveiller et détecter : mettre en place des points de contrôle réguliers et assigner une personne responsable de la détection du déclencheur.

6. Tester et valider le Plan de Contingence

   Organiser des tests ou des simulations pour s’assurer que le plan de contingence est efficace. Par exemple, simuler une défaillance de livraison pour s’assurer que les fournisseurs alternatifs sont bien en mesure de fournir le matériel nécessaire dans les conditions définies. Demander des confirmations écrites de leur capacité à répondre aux besoins du projet.

Mise en œuvre du plan de contingence en cas de survenance du risque

Voici les phases du processus

• Déclenchement du plan : lorsque le risque se matérialise, déclencher le plan de contingence sans délai pour minimiser l’impact négatif.
• Notification : communiquer rapidement avec l’équipe projet et les parties prenantes que le risque s’est matérialisé et que le plan de contingence doit être activé.
• Activation du plan : engager les actions de contingence planifiées, telles que contacter des fournisseurs alternatifs ou réorganiser les ressources.
• Suivi des actions : Suivre de près la mise en œuvre du plan et s’assurer que chaque étape est réalisée conformément aux prévisions.
• Évaluation de l’efficacité : après la mise en œuvre, évaluer l’efficacité du plan de contingence. Cela comprend la mesure des retards réels par rapport aux objectifs initiaux et l’évaluation de l’efficacité des mesures prises.
• Documentation : garder une trace de la matérialisation du risque, des raisons, et des premières actions entreprises.

Suivi et mise à jour du plan de contingence

Planifier des réunions régulières pour mettre à jour le plan de contingence en fonction des évolutions du projet ou des modifications de l’environnement externe.

Collecte de retour d’expérience (REX) : après chaque incident ou simulation, recueillir les retours d’expérience et ajuster le plan de contingence en fonction des enseignements tirés.