Modèle de méthodologie de projet

Voici le descriptif des étapes de cette  méthodologie de projet :

Pré-projet

Avant le lancement d’un projet, il est important d’en mesurer la pertinence. En effet, un projet représente un investissement, une mobilisation et une consommation de ressources. Ses enjeux économiques, organisationnels ou stratégiques doivent être évalués. 

L’étude d’opportunité permet de le qualifier pour ensuite servir de base à la décision. Cette décision peut être prise au regard du projet dans sa singularité, mais aussi en comparant les enjeux et bénéfices entre plusieurs projets. 

> Voir un exemple de business case

Étape 1 - Cadrage du projet

Une fois validé le choix de lancer le projet, s’ensuit l’étape de cadrage. Elle fixe les grandes lignes du projet à partir de l’idée de départ et permet de l’initialiser.

Elle comprend les phases suivantes :

• Description du fondement du projet et explication du besoin -  Cette phase détaille la genèse du projet, son utilité et sa finalité en répondant aux questions  « Pourquoi ? » et « Quoi ? ».  Rappel des objectifs du projet et des buts. Quels résultats sont attendus à l'issue du projet ? Que va-t-on obtenir de plus ou de moins ? Quelles sont les mesures  ?
• Liste des livrables majeurs -  À ce stade, seuls les principaux livrables sont décrits. Ils seront détaillés dans l’étape suivante, après une analyse pointue des besoins et exigences des différentes parties prenantes.
• Fixation du périmètre - Cette étape consiste à définir ce qui est inclus dans le projet et ce qui est exclu. Par exemple, un projet peut se limiter à un processus de l’entreprise sans pour autant concerner les autres. Sans délimiter le périmètre, l’équipe risque de déborder, voire de se perdre dans une multitude de cas particuliers, au détriment du respect des délais et du budget. 
• Explication des contraintes et des risques - Un projet n’a pas accès à des ressources infinies, sans limite de temps, de disponibilité des équipes, etc. Il convient donc de bien définir les contraintes qui s’exercent sur l’ouvrage afin d’élaborer une méthodologie et une organisation adaptée.
• Identification et analyse des parties prenantes / modalités de communication -  Les parties prenantes sont les personnes ou organisations qui sont concernées, ou qui, elles-mêmes, exercent une influence sur le projet. L’identification et l’analyse des parties prenantes sont indispensables pour savoir qui a besoin de quoi et/ou qui veut quoi
• Mise en œuvre du management de projet et gouvernance -  Cette phase revient à préciser comment le projet va être géré. Par qui ? Avec quelle méthode ?
• Constitution de l’équipe projet -  Suivant les typologies de projet, l’équipe peut être constituée dès cette étape si le travail à réaliser est facilement anticipable. Sinon, il faut attendre l’étape suivante, afin que les activités à mener soient définies.
• Fixation des échéances -  Le but est d’identifier les principales étapes et jalons, en déterminant une date prévisionnelle de fin de projet, afin de fixer des points de repères temporels : jusqu'où va le projet ? Quand sera-t-il livré ? 
• Validation des ressources dédiées -  À présent, il est nécessaire de préciser le cadrage budgétaire, pour fixer l'ampleur donnée au projet, et de préciser les ressources humaines et matérielles qui seront mobilisées.
• Rédaction de la note de cadrage - document de synthèse de l'étape
• Tenue de la réunion de lancement -  La réunion de lancement (ou « kick off meeting ») conclut cette phase, qui marque le démarrage concret du projet. 

Étape 2 - Conception et de planification

Les grandes lignes du projet étant fixées dans l’étape de cadrage, il est temps à présent d'entrer dans le vif du sujet pour concevoir son contenu et organiser/planifier le travail qui doit être mené.

• Définir les exigences et les livrables de « haut niveau » -  La première tâche est de valider, voire approfondir les besoins, puis d’en déduire les exigences d'une manière précise et détaillée. Ensuite, il s’agira de les prioriser. Le deuxième point est de reprendre, et, si nécessaire, d’enrichir la liste de livrables définis dans la note de cadrage. 
• Préciser le périmètre -  Défini lui aussi dans les grandes lignes au sein de la note de cadrage, le périmètre du projet nécessite, dans certains cas, d’être approfondi de manière à bien détailler le contenu du projet et fixer les limites et le cadre des travaux à réaliser. 
• Définir les activités à mener et les livrables associés -  Pour gérer un projet dans sa globalité, il est préférable de le scinder en plusieurs sous-projets ou lots de travail. Ainsi, il devient plus facile d’en avoir la maîtrise, de mesurer l’avancement des travaux, de définir le rôle et les responsabilités de chaque intervenant.  (Voir le WBS).
• Planifier les travaux -  L’étape suivant la définition des lots de travaux est la planification de leur réalisation, en commençant par étudier les liaisons et dépendances entre l’ensemble des lots. Outils : le diagramme PERT et le Gantt.
• Mobiliser les ressources -  Le chef de projet affine en particulier le budget financier en intégrant les différentes charges : prestations externes, support interne (lorsque des refacturations entre services sont appliquées), les moyens matériels et les autres achats. Et aussi les moyens humains.
• Etablir le plan de management de projet -  Tous ces éléments sont consignés dans un plan de management de projet. Ce document délivre une vision d’ensemble du projet et permet un alignement avec les objectifs globaux de l’entreprise, le plan de management de projet reprend cette vision qu’il traduit dans des actes concrets, en détail. Ce document de travail indique la manière dont le projet sera conduit, quand et avec quelles ressources (financières, humaines et matérielles). Il est utilisé et modifié si c’est nécessaire tout au long du projet.

Étape 3 - Réalisation du projet

Il s'agit de la mise en œuvre concrète des éléments planifiés. Séances créatives (brainstorming)  , ateliers de travail, analyse de la valeur, etc. Le groupe projet œuvre dans la recherche et le déploiement de solutions pour satisfaire les objectifs ciblés. 

D’un point de vue méthodologique, l’étape de réalisation (ou d'exécution) est la moins dense, mais d’un point de vue du travail, c’est bien sûr l’étape qui concentre le plus d'énergie puisqu'elle est au cœur du traitement du projet.

Pilotage et surveillance

Le chef de projet surveille en permanence les indicateurs de pilotage du projet. Il est important de détecter précocement la moindre dérive par rapport à ce qui est planifié. Plus les problèmes sont considérés en amont, plus il est aisé de les résoudre dans un périmètre de coût moindre. 

Dès qu’un problème sérieux surgit, le chef de projet en réfère au sponsor et, le cas échéant, au comité de pilotage pour le traiter et prendre les décisions qui s’imposent.

Étape 4 - Clôture

En fin de projet, il est important de :

• Acter la fin des travaux en s’appuyant sur une check-list (liste de tâches et de livrables à produire en fin de projet, pour acter définitivement de la fin du projet) ;
• Planifier les actions qui restent à mener ;
• Dresser un bilan de projet pour capitaliser sur l'expérience récemment acquise (voire faire un REX - retour d'expérience) ;
•  Sélectionner les mesures et outils de suivi post-projet.

Une réunion de fin de projet permet d'officialiser la fin de projet et de traiter des points vus précédemment.

L’après-projet

Un projet ne se termine pas à la mise en place des actions et de l’étape de clôture. Il convient de s’assurer que les objectifs (notamment économiques, organisationnels et humains) soient atteints. Si le projet implique des changements, les nouvelles méthodes de travail doivent être complètement intégrées par les intéressés. 

 

Voir aussi une version simplifiée de méthode pour gérer un projet et les différentes techniques et méthodologies de gestion de projet les plus connues.