Savoir utiliser la méthode des 5 "pourquoi ?"

Qu'est-ce que la méthode des 5 pourquoi ?

Il s'agit d'une méthode de résolution de problème reposant sur un questionnement itératif (5 fois) "Pourquoi ?". Cette démarche permet d'affiner jusqu'à identifier la cause racine du problème. Ponctuel ou récurrent, il peut s'agir d'un dysfonctionnement technique, d'un défaut qualité, d'un problème managérial, stratégique, marketing, etc. se manifestant par différents symptômes. L'objectif est de juguler à la source et prévenir la réapparition de l'événement indésirable.

Le principe fondamental des 5 pourquoi

Le principe est de partir de l'effet constaté - en l'occurrence le problème (ou l'effet) - et remonter vers la cause racine par une succession de questions "Pourquoi ?".

Cette méthode de résolution s'apparente à une investigation progressive : chaque "pourquoi" dévoile une couche supplémentaire dans la compréhension du problème à traiter. L'approche évite ainsi le piège classique de s'arrêter aux causes apparentes ou aux symptômes visibles.

Les concepteurs de cette méthode estiment qu'en approfondissant la recherche de causes en s'interrogeant 5 fois, on est à même d'identifier les racines du dysfonctionnement. Trop peu d'itérations et la vraie cause n'est pas trouvée. Trop de répétitions engendrent cette fois le risque de se perdre dans des détails non gérables. Dans la pratique, ce nombre de 5 n'est pas absolu. Suivant le problème, il faudra plus ou moins d'itérations pour aboutir à la compréhension des causes originales.

Quelques préalables doivent toutefois être respectés : identifier et analyser les causes possibles requiert une bonne connaissance de l'environnement du problème. Il est impensable de partir dans une telle analyse si la ou les personne(s) en charge de la résolution du dysfonctionnement ne sont pas assez compétentes dans le domaine en question.

Quand utiliser les “5 Whys” ?

Pilier de l'amélioration continue, les domaines d'applications sont nombreux dès lors qu'il s'agit de résoudre des problèmes identifiés :

• management de la qualité pour éviter les non-conformités, défauts et défaillances
• lean six sigma (phase d'analyse du DMAIC) ou lean management en général pour prévenir les gaspillages
• démarche générale avec la méthode Kaizen
• Amdec
• résolution de problème techniques
• amélioration des processus
• amélioration de la satisfaction client

Au-delà de ces applications classiques, les outils de résolution comme les 5 pourquoi s'avèrent particulièrement pertinents pour traiter les problèmes récurrents qui résistent aux contre-mesures habituelles. Lorsqu'un même dysfonctionnement réapparaît malgré les corrections apportées, c'est souvent le signe que les causes probables identifiées n'étaient que des symptômes intermédiaires.

Évaluer la criticité du problème avant de se lancer

Tous les problèmes ne justifient pas nécessairement le déploiement de cette méthode. Il convient d'évaluer la criticité de la situation : quelle est la fréquence du dysfonctionnement ? Quel est son impact sur la production, la qualité ou la satisfaction client ? Pour les problèmes mineurs et ponctuels, une action corrective simple peut suffire. En revanche, pour les dysfonctionnements répétés ou à fort impact, l'analyse des causes via les 5 pourquoi devient indispensable.

Comment mettre en œuvre les 5 pourquoi : guide étape par étape

1. Créer un groupe de travail pluridisciplinaire

   Pour tirer profit de cette méthodologie de résolution de problèmes, il convient de travailler en groupe pour développer toute la créativité et la diversité de compétences nécessaires pour la recherche de causes potentielles. Ne pas hésiter à faire participer des collaborateurs de services et fonctions différents. Chacun aura alors un point de vue singulier. Une richesse pour résoudre l'équation posée. On attend de l'équipe constituée, de mettre en évidence les causes profondes d'une problématique.

   L'approche créative inhérente à cette méthode nécessite une dynamique de groupe efficace. Idéalement, l'équipe devrait comprendre entre 3 et 8 personnes : assez pour garantir la diversité des perspectives, pas trop pour éviter les discussions improductives. 

   Un animateur doit être nommé. Ce dernier endosse un rôle de facilitateur pour dynamiser le groupe tout en le maintenant focalisé sur le sujet pendant l'atelier de travail.

   Astuce : utiliser un tableau blanc en notant les différentes questions "pourquoi ?" tout en laissant une large place à côté pour noter la réponse.

   PRATIQUE

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2. Définir précisément le problème à traiter

   Etape critique et souvent traitée trop rapidement. Il est important pour la suite de la démarche de définir précisément le problème de base. Un énoncé trop long de la situation a pour conséquence de rendre la démarche trop vaste. Trop étriqué, l'équipe pourrait passer à côté des causes fondamentales. La question du périmètre retenue est une variable à définir absolument.

   Pour formuler correctement le problème, utilisez des faits objectifs et mesurables. Plutôt que "nos clients ne sont pas satisfaits", préférez "le taux de réclamation clients a augmenté de 15% ce trimestre". Cette précision facilite grandement l'identification des causes et permet de vérifier ultérieurement l'efficacité des contre-mesures mises en place.

   En pratique : un bon énoncé de problème répond aux questions : Quoi ? Où ? Quand ? Combien ? Il évite les jugements de valeur et reste factuel. Exemple : "3 lots de production rejetés pour non-conformité dimensionnelle sur la ligne A entre le 15 et le 20 décembre".

3. Poser la question “Pourquoi ?” 5 fois 

   En opérant en mode Brainstorming, l'équipe s'évertue à chaque itération de formuler une question "Pourquoi" factuelle, non discutable. Encore une fois, le nombre de 5 n'est pas une règle absolue. Il convient de s'arrêter dans l'exploration des causes lorsque plus qu'aucune possibilité ou réponse pertinente n'existe. Attention de ne pas confondre les causes et les effets.

   À chaque niveau d'analyse, l'équipe doit s'assurer que la réponse apportée est vérifiable et basée sur des faits. Évitez les suppositions ou les "peut-être". Si une réponse reste incertaine, il faut aller chercher les données manquantes avant de continuer. Cette rigueur dans l'analyse des causes garantit que la meilleure solution émergera naturellement de la démarche.

   Noter les réponses à l'aide de phrases simples.

   La progression doit suivre une logique de causalité claire : chaque réponse devient le nouveau "problème" à questionner. Certains praticiens utilisent des diagrammes pour visualiser cette cascade de causes et effets, bien que la simplicité d'une liste linéaire suffise généralement.

4. Définir les actions correctives adaptées

   Une fois la cause racine du problème identifiée, il convient de s'attaquer à son traitement pour prévenir une nouvelle apparition du problème. Pour cela construire un plan d'action comprenant les actions correctives (préventives ou curatives) à mener accompagnée d'indicateurs de suivi. A noter que la singularité de la méthode est de rechercher à prévenir en empêchant l'événement d'arriver à nouveau plutôt que se limiter au simple traitement du problème à l'aide de solutions. Le choix des actions résulte là aussi d'un travail collectif.

   Les outils d'analyse ayant permis d'identifier les causes premières, il s'agit maintenant de déployer des contre-mesures pérennes. Privilégiez les actions qui s'attaquent directement à la cause racine plutôt que celles qui ne feraient que limiter les symptômes. 

   Important : une action corrective efficace empêche la réapparition du problème. Si vous vous contentez de traiter les symptômes, le dysfonctionnement reviendra sous une autre forme. 

5. Suivre et surveiller l'efficacité des actions

   L'objectif est que l'événement indésirable ne se reproduise plus. La mise en surveillance du problème et de l'efficacité des actions est fondamentale. Si les actions correctives sont bien menées mais que le l'événement n'a pas disparu, alors la cause racine identifiée n'est pas la bonne :

   • ce n'est pas une cause racine, mais une cause intermédiaire
   • l'identification est fausse

   Il convient alors de relancer le processus d'analyse des 5 pourquoi.

   Mettez en place des indicateurs de suivi qui permettent de vérifier objectivement la résolution de la problématique. 

Exemple pratique : résoudre un problème commercial

Contexte : une forte baisse de volume des produits phares vendus chez les clients habituels

Cet exemple illustre comment analyser les raisons d'un dysfonctionnement commercial en remontant progressivement vers la cause racine. Observons le déroulé du questionnement :

1. Pourquoi une telle baisse ?

   Parce que le nombre de visites des vendeurs est en chute libre chez les clients courants.

   Pourquoi une chute de ces visites ?

   Parce que les objectifs fixés poussent les commerciaux à visiter plus de prospects.

   Pourquoi avoir fixé ces objectifs ?

   Le but était de motiver la force de vente à commercialiser une gamme destinée à un nouveau marché.

   Pourquoi devoir motiver les commerciaux à vendre ces produits en particulier ?

   Parce qu'ils ont déjà beaucoup de gammes à vendre.

   Pourquoi ont-ils autant de gammes à vendre ?

   Car ils ne sont pas assez nombreux sur le terrain.

En conclusion, la baisse des ventes des produits vedettes s'explique par une force de vente trop peu étoffée pour commercialiser l'ensemble de l'offre de cette entreprise.

Les solutions possibles : augmenter le nombre de vendeurs en embauchant ou en externalisant, puis revoir l'organisation commerciale en spécialisant les commerciaux par famille de produit ou par marché...

L'exemple est quelque peu trivial, mais il montre le raisonnement et la logique de la démarche.

Valider les causes racines identifiées

Pour s'assurer de la pertinence de l'analyse, il est utile de rechercher des faits objectifs qui viennent appuyer les conclusions. Dans notre illustration : les vendeurs ont trop de gammes à vendre ? Qu'en est-il de la concurrence ?

Cette validation peut s'appuyer sur des données chiffrées, des benchmarks sectoriels ou des témoignages terrain. L'objectif est d'éviter les biais cognitifs qui pourraient fausser l'analyse. Une matrice de validation croisant différentes sources d'information renforce la solidité des conclusions.

Savoir explorer toutes les pistes probables

Cette méthode présente l'avantage de remédier à un mauvais réflexe largement partagé : arrêter la recherche de cause dès la première identifiée.

Reprenons notre exemple :

En n'allant pas au bout de l'analyse, le directeur commercial pourrait prendre de mauvaises décisions.

Concluant que l'effort commercial est insuffisant chez les clients courants, il pourrait décider, en effet, de mettre la pression sur son équipe afin que ses commerciaux rencontrent plus souvent la clientèle habituelle. Avec les effets que l'on devine : démotivation, car incohérence avec les objectifs fixés et par conséquent, moins de primes, etc.

Cet exemple montre comment une analyse superficielle des causes du problème peut conduire à des contre-mesures contre-productives. En s'arrêtant au premier "pourquoi", on risque de traiter les symptômes plutôt que d'éradiquer la source du dysfonctionnement.

Limites et complémentarité avec d'autres outils

Pour les problèmes complexes, c'est-à-dire de multiples causes en interaction, cette démarche atteint ses limites. Certes, il est possible de partir sur plusieurs pistes en creusant chacune d'entre elles, mais lorsque les variables explicatives interagissent les unes avec les autres, l'outil est inadapté.

Dans ces situations, d'autres méthodes de résolution s'avèrent plus pertinentes. Le diagramme de causes à effet (ou diagramme d'Ishikawa, aussi appelé "arêtes de poisson") permet de cartographier l'ensemble des causes probables en les classant par catégories. L'arbre des causes offre quant à lui une vision systémique des enchaînements causaux multiples.

Quand combiner plusieurs outils d'analyse ?

Pour les dysfonctionnements impliquant plusieurs systèmes ou départements, une approche mixte s'impose. Commencez par un diagramme d'Ishikawa pour identifier toutes les familles de causes potentielles, puis appliquez les 5 pourquoi sur chaque branche principale. Cette combinaison garantit une analyse exhaustive sans perdre la simplicité méthodologique.

L'utilisation d'une matrice de criticité peut également aider à prioriser les causes à explorer en profondeur. Tous les chemins causaux n'ont pas la même importance : concentrez vos efforts d'analyse sur ceux qui présentent le plus fort potentiel d'amélioration.

Comment articuler les 5 pourquoi avec d'autres outils qualité comme le PDCA ou le DMAIC ?

Les 5 pourquoi s'intègrent parfaitement dans ces cycles d'amélioration. Dans le PDCA (Plan-Do-Check-Act), ils interviennent lors de la phase "Check" pour analyser les écarts. Dans le DMAIC du Six Sigma, ils trouvent leur place dans la phase "Analyze" pour creuser les causes racines identifiées statistiquement. Ces méthodes ne s'opposent pas mais se complètent : les 5 pourquoi apportent la profondeur d'analyse causale aux frameworks structurels plus larges.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.