Diagramme des relations : détecter les causes racines d'un problème

Qu'est-ce qu'un diagramme des relations ?

L'existence d'un problème repose parfois sur plusieurs causes en interrelation. Les liens existant entre chacune d'entre elles rendent la résolution du problème complexe et incertaine si ces dépendances n'ont pas été identifiées en amont. En effet, une solution d'apparence pertinente risque d'être inefficace si les vraies causes n'ont pas été correctement identifiées au préalable. D'où l’intérêt d'investir le temps qu'il faut pour analyser la genèse du problème dans toutes ses dimensions.

Le diagramme des relations instrumentalise cette recherche en aidant à rechercher les causes profondes pour un problème (ou les facteurs caractérisant une situation). Il aide à identifier les liens entre les causes et les effets aboutissant à l'apparition de la situation. Ces liens sont représentés sur un graphique.

Quand l'utiliser ?

Le diagramme des relations est employé en management de la qualité, en gestion en projet, mais aussi par tout métier faisant face à un problème à résoudre. D'une manière générale, cet outil est intéressant à mettre en oeuvre pour démêler une situation complexe, confuse où de nombreux facteurs interagissent les uns sur les autres. Exemples :

• lorsque les liens de causes à effet ne sont pas évidents
• lorsque les paramètres entrant en jeu sont (très) nombreux
• pour identifier les causes racines 

Le diagramme des relations est également utilisable pour qualifier des idées. L'objectif étant d'identifier des éléments moteurs et des freins.

Mettre en oeuvre la méthode 

Cette démarche se mène à partir d'un atelier de travail . Il possible d'utiliser des post-it ou bien des outils informatiques comme support. Voici les 4 principales étapes :

 

1. Définir le problème

   Caractériser le problème ou la situation pour bien appréhender de quoi il est question. Poser les limites. Pour distinguer toutes les dimensions d'un problème et son périmètre, utiliser des outils comme :

   • le  diagramme des affinités  
   • la  méthode CATWOE
   • le  QQOCQP 
   • la  méthode CIRCEPT

   La définition du problème est une phase souvent négligée. Elle est pourtant essentielle. Comment résoudre un problème s'il n'est pas correctement identifié dès le départ ? Reposant sur des postulats erronés, la solution risque d'être inappropriée.

   Prenons l'exemple suivant : un baromètre interne a révélé que les collaborateurs sont de plus en plus désengagés. La direction recherche les causes.

2. Lister les facteurs (causes) pour une problématique donnée

   S'appuyer sur un  Brainstorming  ou un  Reverse brainstorming  pour identifier l'ensemble des causes ou des idées. Les décrire brièvement (sur un post-it - si ce support a été choisi).

   Le diagramme des affinités indique directement les facteurs principaux.

   Dans notre exemple : 

   

3. Établir les relations entre chaque facteur

   L'objectif de cette étape est de construire les liens de causalité entre les items listés.

   Procéder en prenant chaque facteur avec tous les autres tour à tour tous et se poser la question suivante : existe une relation de cause à effet entre ces 2 facteurs ? Si oui  : quelle est la cause ? Quel est l'effet ?  Tracer une flèche de la cause à l'effet.

   En se posant la question "Pourquoi" ? De nouvelles causes non listées au préalable peuvent apparaître. Il faut bien sûr les intégrer dans le diagramme.

   Procéder de la même manière pour toutes les combinaisons possibles. Ce travail est long et fastidieux. Il représente toutefois le cœur de la méthode. 

   Exemple :

   

4. Analyser les relations 

   Une fois les relations matérialisées, il est temps de passer à l'analyse. Avant de s'attaquer au fond de la question, une dernière tâche reste à mener : la pondération des items. Pour ce faire, compter le nombre d'arrivées et de départs de flèches sur chaque facteur, noter les 2 nombres à proximité. 

   Analyser le diagramme, chaque facteur peut être soit un effet (nombre de flèches pointant en direction de...) ou bien une cause (nombre de flèches au départ de...). Le facteur qui possède le plus grand nombre de départs est la cause principale. Si cette dernière n'a pas de flèche qui pointe vers elle, il s'agit d'une cause racine.

   Celui qui possède le plus grand nombre d'arrivées est l'effet principal. Ce dernier peut se muer en indicateur de succès pour mesurer le choix et la bonne mise en oeuvre des solutions (pour un problème).

   Il peut y avoir plusieurs causes racines et plusieurs effets principaux. C'est le groupe qui fixe à partir de quel seuil il faut retenir un effet et une cause. De plus, ces valeurs font office d'indicateurs. Elles aident à prendre une décision. Certaines dimensions ne sont pas prises en compte (comme l'impact sur la satisfaction client). En conséquence, le groupe peut très bien qualifier de critique une cause ressortant comme moyennement influente.

    

   

   
   

   Dans cet exemple la cause principale qui ressort est la mise en place d'un open space : l'investissement nécessaire a eu pour conséquence de geler les augmentations, de renforcer le contrôle des collaborateurs,  d'allonger le temps passé au travail (présentéisme), de générer une mauvaise ambiance (tensions dues à l'augmentation du stress...).  Le manque de reconnaissance est l'effet principal. Il peut être utilisé parmi les indicateurs de suivi du bien-être au travail des collaborateurs.