Comment rédiger un plan d'action ?

Pour qui ?

Il concerne tous les services de l'entreprise. On parle de plan d'action commercial, marketing, RH, logistique, qualité... Même si selon les métiers, le contenu est différent, la forme et la méthodologie restent les mêmes.

Cet outil est également utilisé au niveau du collaborateur. Lors de l'entretien annuel, son manager va fixer et planifier avec lui, les actions à conduire pour l'année à venir. 

Investir dans un peu de rigueur est rentable pour aborder cette étape avec méthode. Pour s'en convaincre, il suffit d'en rappeler les enjeux : définir, organiser, planifier et mettre en place l'ensemble des moyens pour atteindre les objectifs fixés. 

Utilité d'un plan d'action

Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et comment c'est fait. "Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".

Voici quelques effets bénéfiques :

• Permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir. Ce qui donne une vision globale et exhaustive sur la charge à venir.
• Optimiser les moyens humains et financiers.  Cela permet d'identifier comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat.
• Maîtriser le temps de mise en oeuvre. Grâce à une planification rigoureuse, il est possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
• Savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Ce qui évite de naviguer à vue.
• Pouvoir trouver des solutions de repli en étant capable d'analyser les conséquences sur les autres actions. 
• Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun . On évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation galopante dues à des recadrages fréquents sur les tâches et missions des acteurs. Autre bénéfice : une meilleure coordination lorsque des dépendances existent entre actions.

Bref... cela permet un véritable pilotage.

Quelles sont les étapes pour faire un plan d'action ?

Pour bâtir un plan, la mise en pratique de la méthode QQOCQP est tout à fait d'à-propos. 

Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ? Comment ? Quand ? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question pour être complet : "Combien ?". Son utilisation présente l'avantage d'aborder toutes les facettes d'un sujet.

Voici un exemple de démarche :

1. 1 - Pourquoi ?

   Rappeler le contexte.  Le pourquoi et la raison d'être du plan d'action. Très important pour donner du sens à ce qui va être fait. Quelle situation a mené à ce plan d'action ? Quels constats ont été faits ? Ce cadre de départ permet de donner du sens à ce qui va suivre.

   Définir les buts. Ensuite, il faut exprimer clairement la raison d’être du plan. Quelle transformation ou quel résultat vise-t-on ? Que veut-on obtenir en mettant en place ces actions ? On entre dans le concret en formulant les finalités. Elles doivent, bien sûr, être reliées au contexte. 

   Exemples de buts :

   • Résoudre un problème identifié : par exemple un dysfonctionnement opérationnel, un blocage dans un processus, ou un écart par rapport aux attentes.
   • Améliorer un indicateur précis ou atteindre un niveau de performance donné : notamment dans le cadre d'une problématique d'amélioration continue. Exemple : « atteindre un délai moyen de traitement des demandes inférieur à 24 h »
   • Accompagner un changement stratégique : pour des transformations plus larges (organisationnelles, technologiques, culturelles…).

2. 2 - Quoi ?

   Cette partie liste les actions à mettre en œuvre pour atteindre les buts fixés. 

   Décrire sommairement leur contenu. L'idée n'est pas d'entrer dans le détail, mais simplement comprendre de quoi il s'agit. Éventuellement, les prioriser. Il est tout à fait pertinent de faire apparaître en premier celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif global.

   Chaque action est présentée en une phrase claire, sans entrer dans les détails techniques. On peut également les regrouper ou les classer selon leur importance.

   À préciser selon le degré de détail voulu :

   • les grandes lignes de chaque action
   • leur ordre de priorité
   • les éventuels livrables associés

3. 3 - Qui ?

   Définir qui est responsable. Autrement dit : qui pilote ?  Le responsable est le point de contact principal et rend compte de l'avancement.

   Selon les actions, il peut être intéressant de lister également les autres acteurs qui peuvent intervenir : 

   • contributeurs directs
   • personnes à informer
   • autres parties prenantes

   Pour les actions complexes ou de grande ampleur, ce cadrage permet d’éviter les malentendus et incompréhensions dans les rôles de chacun. Indispensable pour assurer une bonne coordination.

4. 4 - Comment ?

   Quelles sont les ressources à disposition : budget, équipe...

   On détaille ici les moyens mis à disposition pour mener les actions à bien. Cela inclut :

   • les ressources humaines mobilisées
   • les budgets alloués
   • les outils et supports utilisés

   On peut aussi indiquer les modalités de suivi :

   • fréquence des points d’étape
   • méthode de pilotage choisie

5. 5 - Quand ?

   Définir les dates de début et de fin . Pour une gestion avancée, comme c'est le cas en management de projet, on peut définir des jalons avec des livrables. 

   D'une manière générale, il s’agit de fixer :

   • une date de démarrage
   • une date de fin
   • et si nécessaire : des jalons intermédiaires

   Pour les projets complexes, des outils comme  le diagramme de Gantt ou le rétroplanning sont très intéressants pour cette phase. Ils facilitent grandement la visualisation et le suivi.

6. 6 - Où ?

   Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.

   Cette information est pertinente lorsque cela a un impact :

   • Actions sur site : certaines actions nécessitent une présence physique (réunions, interventions techniques, formations en présentiel, etc.). Il faut alors indiquer le ou les lieux concernés, ainsi que les contraintes associées (accès, matériel sur place, etc.).
   • À distance : si l’action peut être menée en télétravail ou en ligne (réunion visio, travail collaboratif, suivi à distance), il est utile de préciser les outils utilisés (plateforme de visioconférence, espace partagé, etc.) et les éventuelles règles de connexion.
   • Multi-sites : dans le cas d’une organisation répartie (plusieurs agences, sites de production, entités partenaires…). Dans ce cas, spécifier : les sites impliqués, la répartition des rôles entre les lieux, les modalités de coordination entre équipes.

   Penser à ces aspects logistiques dès le départ permet d’anticiper les besoins (déplacements, réservations, équipements) et d’éviter les retards liés à une mauvaise organisation géographique.

7. 7 - Combien ?

   Fixer les critères de réussite . Ils permettent de valider le succès ou non d'une action et de prendre une nouvelle décision en conséquence : continuer, prévoir une nouvelle action...

   Ces critères doivent être :

   • Simples et mesurables : pour être compris rapidement et évalués de manière objective. Inutile de chercher des indicateurs complexes : un bon critère est souvent un chiffre, un pourcentage, un délai respecté ou une tâche terminée.
   • Directement liés aux objectifs fixés : chaque critère doit répondre à la question suivante : “Cette action contribue-t-elle concrètement à atteindre l’objectif global ?” Il ne s’agit pas d’évaluer pour évaluer, mais de vérifier si les actions produisent les effets attendus.
   • Adaptés à chaque action : toutes les actions ne se mesurent pas de la même manière. Il faut choisir un ou deux indicateurs pertinents selon le type d’action menée. Par exemple : pour une action de formation : taux de participation, score moyen aux évaluations, pour une action commerciale : nombre de leads générés ou encore taux de conversion.

   Ils servent à prendre des décisions en fin de parcours : continuer, repérer ce qui fonctionne ou non, ajuster si nécessaire, ou relancer une nouvelle action.

Modèle de plan d'action

Pourquoi ?

Contexte  : ......................................................

Buts du plan d'action : ....................................

 

Les pièges

Il existe toutefois certaines erreurs à éviter :  passer trop de temps à construire un plan d'action au détriment de sa mise en oeuvre, par exemple. C'est aussi descendre dans un niveau de détails inexploitable. D'une manière générale, il est essentiel de garder en tête qu'il ne s'agit que d'un outil. Un moyen ne doit pas prendre le pas sur sa finalité.

Les clés de succès d'un plan d'action

• Impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction  pour que tout le monde s'approprie la démarche, que chaque collaborateur doit se sentir acteur, pas simple exécutant. Le responsable en charge du projet, du service... ne doit pas bâtir son document dans son coin. Un plan imposé sans concertation a peu de chances d’aboutir.
• Informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan : il est important de partager l’avancée du plan : ce qui est fait, ce qui reste à faire, les réussites, les difficultés. Cela facilite le pilotage en permettant si nécessaire d'ajuster les efforts en temps réel. La transparence est un atout pour la réussite. Autre vertu, la communication renforce l'engagement à tous les niveaux.
• Ne pas oublier d'actions : un oubli peut compromettre l’ensemble du plan. Pour prévenir ceci, il est utile de bien structurer sa réflexion comme expliquer dans les étapes. On part de la compréhension du contexte et de l'énoncer des buts du plan.
• Prévoir des délais réalistes : Un planning trop serré génère du stress et augmente le risque d’échec. Il vaut mieux prévoir un peu de marge, surtout pour les actions impliquant plusieurs acteurs ou dépendantes de facteurs extérieurs. Il convient de trouver un équilibre entre performance et réalité. Rien ne sert d'être exagéréement ambitieux si en final le plan est un echec.
• Elaborer un document simple, clair, opérationnel : un bon plan doit pouvoir être compris en quelques minutes par une personne extérieure au projet.

Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les garantes d'une mise en oeuvre conforme à ce qui a été prévu.

Voir un exemple concret de plan d'action.