Mettez en oeuvre les 8 étapes du changement de Kotter

John P.Kotter a synthétisé ses recherches dans l'ouvrage "leading Change". En ressort une méthode très utile pour vous aider à transformer votre entreprise ou bien mener ponctuellement des changements ciblés. L'idée repose sur une approche globale de l’organisation et de la problématique (dite approche holistique pour les experts) plutôt que de travailler de manière isolée, fragmentée.

Définition des 8 étapes du changement

1. Créer l'urgence.

   Cette première étape agit comme un déclencheur. Vous devez éveiller les consciences, sortir les équipes de leur zone de confort et les inciter à se mobiliser. Pour cela vous devez trouver les arguments pour créer un sentiment d'urgence,voire dramatiser la situation. Les paroles ne suffisent pas. Appuyez-vous sur des preuves tangibles (des éléments concrets et vérifiables) pour appuyer vos propos et rendre le besoin de changement incontestable.

   Usez de leviers pertinents et impactants adaptés à la situation :

   • Communiquez les résultats d'une études marketing: mettez en avant les chiffres clés qui montrent un recul des parts de marché, un changement des attentes clients ou une évolution des comportements d'achat. L’objectif est de démontrer que rester immobile représente un risque stratégique.
   • Exploitez les conclusions et l'impact d'une analyse SWOT: soulignez les faiblesses internes et les menaces externes qui pèsent sur l'organisation. Montrez en quoi elles peuvent impacter l’activité si rien n’est entrepris rapidement. Cette analyse aide à objectiver les enjeux.
   • Montrez les menaces issues de la concurrence : donnez des exemples concrets de concurrents qui innovent, gagnent des clients ou prennent de l’avance. Appuyez-vous sur des données de marché ou des comparatifs pour renforcer l’impact de votre message.
   • Reposez-vous sur les réclamations clients : utilisez des verbatims, des statistiques ou des retours terrain pour illustrer les insatisfactions. L’expérience client est un levier émotionnel fort qui permet de sensibiliser rapidement les collaborateurs.
   • Diffusez des indicateurs financiers dégradés : perte de chiffre d’affaires, marges en baisse, hausse des coûts... Ces données parlent d’elles-mêmes et renforcent la nécessité d’agir fort et vite.

   Selon le public cible, choisissez le ou les leviers qui auront le plus d'impact. Le but est de créer un véritable électrochoc, un sentiment d'urgence, moteur du changement.

   Pratique
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2. Former une 'coalition' puissante

   Le pouvoir hiérarchique montre rapidement ses limites pour transformer une organisation. Vous devez établir un véritable leadership pour entraîner vos collaborateurs vers de nouvelles pratiques.Soit constituer une équipe forte et influente autour du projet.

   Comment faire ? Identifiez et intégrez dans l'équipe projet les acteurs qui ont un véritable pouvoir d'influence. Comme déjà évoqué, ce leadership ne vient pas forcément d'une position occupée dans la pyramide hiérarchique de votre entreprise. Il comprend aussi d'autres éléments formant une légitimité aux yeux de ceux qui sont impactés par le changement :

   • Une expertise pointue : des collaborateurs reconnus pour leur maîtrise technique ou leur connaissance métier. Leur parole a du poids, car elle repose sur la compétence. Leur soutien rassure les équipes.
   • Une capacité particulière de communication : identifiez les personnes capables de transmettre des messages clairs, de vulgariser les enjeux et de faire preuve de pédagogie. Ce sont des relais essentiels pour faire comprendre et accepter le changement.
   • Une ancienneté dans l'entreprise : les profils expérimentés, intégrés depuis longtemps, sont souvent écoutés et respectés. Leur adhésion permet de lever des résistances, en particulier chez les collaborateurs cumulant de nombreuses années d'ancienneté.
   • Un capital de confiance élevé : certains collaborateurs, quelle que soit leur fonction, jouissent d’une légitimité naturelle. Leur parole est suivie, car ils sont perçus comme honnêtes, engagés, loyaux. Ils jouent un rôle clé dans l’adhésion collective.
   • Un tempérament moteur : privilégiez les collaborateurs qui ont déjà démontré leur capacité à initier, entraîner ou soutenir des projets. Leur dynamisme et leur posture proactive inspirent les autres.

3. Créer une vision de l'état futur

   Le changement génère de l'incertitude, des peurs, des interrogations, voire de la résistance.Pour apaiser ces incertitudes, il est essentiel de définir clairement ce vers quoi l’on tend. Il ne suffit pas de dire "on va changer", encore faut-il montrer concrètement ce que cela implique. Cette vision donne une direction, du sens, et aligne les énergies autour d’un objectif commun.

   Voici les leviers à mobiliser pour construire une vision claire, mobilisatrice et crédible :

   • Explicitez le futur avec des éléments concrets : décrivez les évolutions attendues en matière d’organisation, de méthodes, d’outils ou de comportements. Appuyez-vous sur des exemples, des maquettes, des schémas ou des scénarios d’usage. Plus la représentation du futur est tangible, plus elle devient accessible et rassurante.
   • Fondez la vision sur des valeurs fortes : si le projet est de grande ampleur, rattachez-le aux valeurs de l’entreprise (exemple : innovation, transparence, responsabilité…). Cela donne du sens à la transformation et renforce la cohésion autour d’une finalité partagée.
   • Utilisez la méthode QQOQCP: cet outil permet de structurer la vision de manière complète :
     • Qui sera concerné ?
     • Quoi va changer ?
     • Où s’appliquera le changement ?
     • Quand seront mises en œuvre les évolutions ?
     • Comment le changement va-t-il se dérouler ?
     • Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?
   • Appuyez-vous sur une GAP analysis: cette méthode met en lumière l’écart entre l’état actuel et l’état souhaité. Elle vous aide à décomposer les étapes du changement et à montrer la progression attendue. Elle sert aussi de base à la stratégie à adopter pour franchir chaque palier.
   • Traduisez la vision en objectifs concrets : même si la vision reste globale, déclinez-la en enjeux opérationnels compréhensibles par chacun. Cela facilite l’appropriation et permet aux collaborateurs de se projeter plus facilement.

4. Communiquer la vision

   Vous avez en main une description précise de ce que sera le futur. La communication de la vision ne se limite pas à une présentation formelle à l'ensemble des personnes concernées, mais doit s'inscrire dans le quotidien, à chaque occasion.

   Une communication dynamique orientée vers l'action en rappelant la situation d'urgence de changer.

   Pour que la vision s’ancre durablement dans les esprits, mobilisez les leviers suivants :

   • Multipliez les canaux de communication : réunions d’équipe, newsletters internes, messages de la direction...
   • Faites vivre la vision au quotidien : chaque réunion, chaque échange, chaque décision est une opportunité pour rappeler les enjeux, donner du sens et aligner les actions sur la trajectoire définie.
   • Adoptez un ton dynamique et mobilisateur : votre discours doit insuffler l’envie d’agir. Restez orienté vers l’action et la solution, sans éluder les difficultés.
   • Rappelez régulièrement l’urgence du changement : ne laissez pas retomber la tension initiale. Continuez à rappeler pourquoi le changement est nécessaire, ce qu’il permet d’éviter, et ce qu’il rend possible.
   • Soyez cohérent dans tous vos messages : la communication doit être alignée sur les actes. Le moindre écart entre ce qui est dit et ce qui est fait fragilise la crédibilité du projet.
   • Impliquez les relais internes : managers, membres de la coalition, ambassadeurs…

    

   

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5. Inciter à l'action et abaisser les obstacles

   Impliquez vos collaborateurs dans l'action. Voici comment faire :

   • Encouragez la prise d’initiative : donnez aux équipes l’autorisation d’agir, d’expérimenter et de proposer des solutions. Cela renforce leur implication et leur sentiment de responsabilité.
   • Identifiez les freins et traitez-les : procédures lourdes, outils inadaptés, manque de ressources… Supprimez ce qui entrave l’action. Plus les obstacles sont levés, plus l’engagement devient naturel.
   • Alignez les décisions sur les objectifs : en cas d'incohérence avec les buts fixés, aidez-les à corriger le tir, sans les sanctionner. L’accompagnement est plus efficace que le contrôle strict.
   • Renforcez la responsabilisation des parties prenantes : déléguez avec clarté, donnez des marges de manœuvre et valorisez les résultats obtenus. C'est un point important pour réussir durablement la transformation. Sans cela, pas de mutation profonde.

      

   L'objectif est de passer du discours à l’action.

6. Générer des victoires à court terme

   Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des jalons rapprochés permettent de maintenir l'implication et le dynamisme de tous. Il convient donc de fixer des objectifs intermédiaires pour éviter le découragement et l'essoufflement. Célébrez les premières réussites dès qu’elles se présentent. Partagez les succès, même modestes. Appuyez-vous sur les réussites pour montrer, encore mieux, prouver que l'organisation va dans la bonne direction.

   Cela vous permet de créer un véritable effet d'entraînement pour "embarquer" un maximum de collaborateurs dans la dynamique du changement.

7. Consolider les succès pour plus de changement

   Un succès ne donne pas la victoire ! D'autant lorsqu'une mise en oeuvre réussie ne concerne qu'une partie de l'entreprise. Généraliser une solution à l'ensemble d'un tout peut révéler de nouveaux obstacles au changement.

   Quelques bonnes pratiques :

   • Etendre progressivement les solutions éprouvées : pour garder la maîtrise et procéder à des adaptations éventuelles selon les spécificités de chaque entité concernée.
   • Etre dans une logique d’amélioration continue : n'hésitez pas à vous appuyer sur l'amélioration continue ou le PDCA (voir des exemples de PDCA) pour maîtriser le déploiement d'une nouvelle organisation : piloter les ajustements, renforcer ce qui fonctionne et corriger ce qui bloque.

8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise

   Le changement étant un état transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l'étape ultime est d'intégrer l'état final projeté devenu réalité dans la culture.

   Pour y parvenir, voici des exemples d'action :

   • Consolidez les nouvelles pratiques : en valorisant les nouveaux comportements, en les mettant en valeur lors de temps forts (réunions générales, etc.).
   • Mettez à jour les supports de référence : l'ensemble des documents opérationnels (processus, procédures...).
   • Faites évoluer les critères de reconnaissance : intégrer les nouveaux référentiels dans les outils de motivations individuels et collectifs.
   • Renforcez le rôle des managers intermédiaires : ce sont les premiers promoteurs auprès du plus grand nombre d'employés.

A consulter également : comment accompagner efficacement vos collaborateurs tout au long du processus de changement avec le modèle transitionnel de Bridge.