Matrice Mc Kinsey : mise en oeuvre pour la stratégie de vos DAS

Matrice de Mc Kinsey, de quoi s'agit-il ?

Aussi Connu sous le nom de matrice “attractivité-compétitivité”, la matrice de Mc Kinsey, est un outil d'analyse de portefeuille d’activités stratégiques (Appelés DAS pour domaine d’activité stratégique) sous un horizon de 3 à 5 ans. Cet outil permet de décider quelle orientation stratégique adopter pour chaque DAS.

MCKinsey est un grand cabinet de conseil américain, auteur également du framework 7S pour aligner l’ensemble des composants d’une entreprise (Stratégie,Structure, Systems, etc.). Cette matrice est le fruit du travail de ce cabinet et de son client General Electric (GE)

La matrice de Mc Kinsey, souvent représentée sous forme de grille 3x3, croise deux dimensions principales : l'attractivité du secteur et les forces de l'entreprise dans ce secteur, ce sont les atouts. Chaque axe est divisé en trois niveaux : haut, moyen et bas, créant ainsi neuf cases. Chacune d’elles aide à déterminer la stratégie d'entreprise la plus appropriée pour chaque domaine d'activité stratégique (DAS).

Utilisation de la Matrice de McKinsey

A partir de critères définis, ce modèle stratégique positionne les DAS en fonction de l'attractivité du marché et de la force de ses activités .

Les 2 axes sont représentés par :

• Les atouts : la position concurrentielle relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité en question
• L'attrait du secteur : l'intérêt économique, stratégique commercial.

La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle - pour les forces internes, les atouts : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de distribution...). Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés pour déterminer un positionnement global.

La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques :

• Se développer ou maintenir (en vert) : indique des DAS où l'entreprise possède de forts atouts dans un secteur attrayant. Ces zones requièrent généralement la mise en oeuvre d’une stratégie de croissance et d'investissement, mais aussi de défense de ses positions.
• Rentabiliser (en bleu) : représente des DAS avec un potentiel modéré, soit en raison d'une attractivité ou d'atouts moyens. Préconisation de stratégie : attention sélective pour améliorer la position ou maintenir la rentabilité.
• Se retirer du marché (en orange) : correspond aux DAS où l'attractivité du secteur et/ou les atouts de l'entreprise sont faibles. Etudier, dès lors, une stratégie de désinvestissement ou de retrait.

Ce qui donne plus finement :

Construction de la matrice Mc Kinsey

Ce processus stratégique essentiel requiert la formation d'un groupe de travail multidisciplinaire. Ce groupe doit inclure des compétences variées pour assurer une évaluation complète et précise de toutes les dimensions nécessaires.

Voici les étapes détaillées pour construire et utiliser efficacement la matrice :

1. Définir les domaines d’activités stratégiques (DAS)

   Si ce n’est pas fait, il convient de procéder à une segmentation stratégique pour définir les activités principales formant des DAS. Lors de cette étape, on identifie les facteurs clés de succès (FCS) de chaque DAS. Le positionnement des DAS vis-à-vis de leurs FCS, renseignera quant à leurs avantages concurrentiels, soit leurs atouts.

2. Choisir les critères de mesure

   Choisissez des critères d'évaluation pertinents pour chaque DAS.

   Exemples pour les attraits :

   • potentiel de chiffre d’affaire,
   • de marge,
   • taille du marché en volume,
   • maturité du marché,
   • intensité concurrentielle,
   • barrières à l’entrée,
   • concentration de la clientèle,
   • règlementation.

   Pour les atouts :

   • part de marché relative,
   • image,
   • savoir-faire technologique,
   • implantation commerciale,
   • excellence logistique,
   • étendue de l’offre produits et services.

   La taille du marché et la part de marché seront utilisées dans la matrice pour apporter des informations complémentaires.

3. Préparer 2 grilles d'évaluation, l’une pour les atouts et une seconde pour les attraits.

   Reprenez les critères de mesure et les placer dans une grille d’analyse. Prévoyez les colonnes pour la notation, par exemple : “haut”, “moyen”, “bas” ou encore utilisez une échelle numérique, exemple de 1 à 5. Ajoutez éventuellement une colonne pour pondérer le poids de chaque critère, autrement dit son importance.

4. Évaluer chaque DAS

   Procédez à l'évaluation de chaque domaine d'activité stratégique en utilisant les grilles préparées. Evaluez objectivement chaque critère à partir de données internes ou externes.

   Les scores attribués peuvent être basés sur des données quantitatives, des études de marché, des remontées clients diverses, des chiffres de groupements professionnels ou encore des évaluations qualitatives par des experts internes. Inspirez-vous de la démarche de benchmark.

5. Calculer le score global pour chaque DAS

   Calculez ensuite le score global pour les attraits et les atouts de chaque DAS en utilisant, le cas échéant, les pondérations définies.

6. Construire la matrice

   Positionnez les activités sur la matrice. Pour ce faire créer des cercles proportionnels à la taille du marché de chaque DAS et à l’intérieur de ce cercle, représentez la part de marché comme ci-dessous :

7. Analyser et interpréter la matrice

   Positionnez chaque DAS sur la matrice selon ses scores globaux d'attractivité et de force. L'analyse des positions relatives des DAS permet de déduire des orientations stratégiques en se référant aux préconisations du modèle (voir précédemment) : les domaines d'activité situés dans le quadrant supérieur gauche de la matrice sont considérés comme étant les plus attractifs et les mieux positionnés, tandis que ceux situés dans le quadrant inférieur droit sont les moins attractifs et les moins bien positionnés.

8. Définissez quelle trajectoire vous souhaitez donner à chaque DAS

   Pour chaque domaine d'activité stratégique, déterminez la direction que vous souhaitez prendre afin d'optimiser sa position sur le marché.

   Prenons l'exemple d'un DAS qui se trouve dans le cadran avec un attrait élevé, mais des atouts moyens : l'objectif serait de renforcer les atouts de ce DAS pour atteindre une position dominante dans son marché.

   Pour visualiser clairement les orientations stratégiques de chaque DAS, il est utile d'ajouter une flèche sur la matrice pour chaque unité, indiquant la direction vers laquelle vous souhaitez la faire évoluer à moyen - long terme. Cette représentation graphique aide à communiquer visuellement les stratégies envisagées et assure un alignement stratégique au sein de l'entreprise.

Voici deux étapes supplémentaires, indépendantes du modèle Mc Kinsey, pour compléter votre démarche stratégique :

• Développer des stratégies spécifiques

  Sur la base de l'analyse de la matrice, développez des stratégies d'entreprise spécifiques pour chaque DAS. Ces stratégies doivent aligner les objectifs d'entreprise avec les spécificités macro et micro de son environnement et de ses capacités internes identifiées. Les décisions peuvent inclure l'allocation de ressources, les investissements en capital, les initiatives de marketing, des stratégies de retrait, etc. Façonnez votre business model en conséquence.

• Mise en œuvre et suivi

  Mettez en œuvre les stratégies décidées pour chaque DAS. Déclinez-les jusqu’à la stratégie marketing et commercial pour l’externe, la politique RH, l'organisation, etc., pour l’interne. Utilisez tous les outils à votre disposition : business plan, plan marketing, plan d’action, etc., pour aligner et orchestrer les initiatives.

  N'oubliez pas de mettre en place un système de suivi régulier pour évaluer les performances et ajuster les stratégies selon l'évolution des conditions de marché et de l'entreprise.

Intérêt de la matrice

L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à mener dans les business units. La matrice McKinsey permet de prioriser où les efforts doivent porter et de gérer le cycle de vie des activités stratégiques.

Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose sur un modèle multicritères. Ce qui lui confère un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités précédemment. Elle est utilisable aussi bien pour travailler sur la stratégie d'une entreprise industrielle que de services.

Les limites de la matrice McKinsey

Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est important d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible.

Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil doit rester opérationnel.

Exemple de matrice MCKinsey

Considérons une société fictive "Nettoie tout et vite" qui offre des services de nettoyage commercial, résidentiel, et spécialisé en milieu hospitalier. Voici comment les différents segments stratégiques de service pourraient être évalués et positionnés sur la matrice de McKinsey :

Autres outils de la stratégie complémentaires

Il existe un certain nombre d’outils et de méthodes très utiles pour appuyer ou enrichir l’analyse. Citons notamment :

L'analyse PESTEL 

Examen des six facteurs du macro-environnement susceptibles d'influencer l'entreprise :

• • Politique,
  • Économique
  • Socioculturel
  • Technologique
  • Écologique
  • Légal

Il permet d'Identifier les tendances et les forces externes qui peuvent affecter les performances et la stratégie de l'entreprise.

L'analyse SWOT

Il s'agit là d'un outil classique dont la finalité est d'évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise. Il offre une vue d’ensemble des capacités internes de l'entreprise et des conditions externes.

L'analyse VRIO

Peut-être l'un des moins connus, l'analyse VRIO analyse les capacités internes de l'entreprise selon quatre critères :

• Valeur,
• Rareté
• Imitabilité
• Organisation

Il met en exergue les ressources et compétences sources d'avantages concurrentiels durables.

Les 5 Forces de Porter 

Analyse la structure concurrentielle d’un secteur à travers cinq forces :

• • la rivalité entre concurrents existants
  • la menace des nouveaux entrants
  • la menace des produits de substitution
  • le pouvoir de négociation des clients
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs

La Chaîne de Valeur de Porter

Diagnostic des activités qui créent de la valeur, divisant ces activités en primaires (logistique, production, marketing, ventes, services) et de soutien (infrastructure, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnement). Sa finalité est d'identifier les sources de valeur ajoutée et les opportunités d'amélioration de l'efficacité opérationnelle.